Планирование и прогнозирование потребности в рабочей силе. Теоретические потребности планирования и прогнозирования потребности в персонале. Методы определения потребности в кадрах

– это процесс, посредством которого представители высшего менеджмента определяют замыслы и цели организации и средства их достижения.

Планирование персонала - процесс систематического анализа потребностей в персонале, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки – там, где они нужны, и тогда, когда они нужны.

Планирование человеческих ресурсов включает в себя подбор имеющегося внутри организации и вне ее ресурса рабочей силы в расчете на вакансии, которые предвидятся в организации через определенный период времени. Естественно, что стратегическое планирование предшествует планированию персонала.

Конкретные количественные и качественные планы в сфере человеческих ресурсов определяются планами организации. Отметьте, что на планирование персонала влияют два фактора – потребность и доступность . Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах включает определение количества и типа нужных работников по их навыкам и размещению. Такое проектирование отражает различные факторы, такие как производственные планы и изменение производительности. Чтобы дать прогноз наличию ресурсов, менеджер по персоналу обратит внимание на внутренние источники (уже нанятых сотрудников) и внешние источники (рынок труда). После анализа потребности в работниках и их наличии, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток сотрудников. Если прогнозируется избыток работников, должны быть найдены пути уменьшения их количества. Некоторые из этих методов включают ограниченный наем, уменьшение числа рабочих часов, ранний выход на пенсию и временное увольнение. Если прогнозируется дефицит работников, фирма должна получить нужное количество соответствующего качества сотрудников с рынка труда.

Так как условия внешней и внутренней среды могут быстро меняться, процесс планирования человеческих ресурсов должен быть постоянным. Меняющиеся условия могут повлиять на организацию в целом, требуя, таким образом, обширного изменения прогнозов. Планирование в целом дает менеджерам возможность предвидеть изменение условий и подготовиться к ним, планирование же персонала, в частности, – проявлять гибкость в сфере управления людьми.

5.1.1. Прогнозирование с нулевого уровня

Методика прогнозирования с нулевого уровня использует в качестве стартовой точки для определения грядущей потребности в кадровом обеспечении имеющийся на данное время в организации уровень занятости. По существу, при планировании человеческих ресурсов используется та же процедура, что и при составлении бюджета с нулевого уровня, когда каждый бюджет должен ежегодно обосновываться. Если сотрудник уходит на пенсию, увольняется или покидает фирму по любой другой причине, его место не занимается автоматически. Вместо этого проделывается анализ, ставящий целью установить, может ли фирма обосновать занятие этой должности. Аналогичное внимание уделяется созданию новых должностей, когда возникает впечатление, что в них имеется потребность. Ключом к прогнозированию с нулевого уровня является тщательный анализ потребности в человеческих ресурсах. В сегодняшней глобально конкурентной среде освободившаяся должность основательно анализируется, прежде чем санкционируется замена. Очень часто должность не занимается, а работа распределяется между оставшимися сотрудниками.

5.1.2. Подход «вверх дном» (снизу вверх)

Метод прогноза, используемый во всей организации начиная с низовых звеньев организации и на более высоких уровнях, в конечном счете, представляет собой совокупный прогноз потребностей в занятости.

Некоторые фирмы используют для прогнозирования занятости то, что можно назвать методикой «вверх дном» (снизу вверх). В ее пользу говорит тот аргумент, что менеджер в каждом подразделении лучше всех осведомлен о потребностях в рабочих местах. При использовании методики «вверх дном» (снизу вверх) каждый последующий уровень организации, начиная с самого нижнего, прогнозирует свои потребности, в конечном счете, это составит совокупный прогноз необходимых работников. Прогнозирование потребности в персонале более эффективно тогда, когда менеджеры осуществляют его систематически, под текущие и прогнозируемые потребности, понимая при этом, что отделу по управлению персоналом необходимо соответствующее время на подготовку к использованию внутренних и внешних источников.

5.1.3. Использование математических моделей

Другим подходом к прогнозированию потребности в человеческих ресурсах является использование математических моделей для предсказания будущих потребностей. Одним из наиболее часто используемых показателей прогноза уровня занятости является объем продаж. Существует положительная связь между спросом и необходимым количеством работников. Используя такой метод, менеджеры могут приблизительно подсчитать количество работников, требующихся при различном уровне спроса.

5.1.4. Моделирование

Моделирование – это методика проведения эксперимента с реальной ситуацией с помощью математической модели, представляющей эту ситуацию. Модель является обобщением реального мира. Таким образом, моделирование является попыткой представить реально существующую ситуацию с помощью математической логики в целях прогнозирования того, что произойдет. Моделирование помогает менеджерам по персоналу, позволяя им задать множество вопросов типа «что если» и при этом не вынуждая принимать решение, приводящее к реальным результатам.

В управлении персоналом моделирование может проводиться для того, чтобы представить взаимосвязи между уровнями занятости и многими другими переменными. Менеджер может в таком случае ставить вопросы что если , подобные следующим:

Что произойдет, если мы переведем 10 процентов нынешней рабочей силы на сверхурочную работу?

Что произойдет, если завод станет использовать две смены? Три смены?

Цель модели – позволить менеджерам добиться значительного понимания определенной проблемы, прежде чем принимать решение в действительности.

5.2. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров.

Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Но существует и другая сторона медали – как видно из следующего примера.

Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что на новый товар спрос будет существовать длительное время. Не было проблем с финансированием, было размещено оборудование. Но в течение двух лет производство никак не могло начаться! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила такую сторону людских ресурсов, как спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных рабочих для работы на новом рынке. Новым рабочим пришлось получить всестороннее образование, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места.

Определение того, способна ли фирма обеспечить себя сотрудниками с необходимыми навыками и из каких источников, называется прогнозом наличия . Он помогает показать, может ли быть получено необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников.

Многие работники, которых потребуется поставить на возникающие в будущем должности, уже могут работать на фирму. Если фирма невелика, администрация, вероятно, знает своих сотрудников достаточно хорошо для того, чтобы подобрать их навыки и желания к потребностям компании. Однако с ростом организации процесс подбора становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, используют базы данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности.

Базы данных включают информацию обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и остальных. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, включает следующее:

Базовое образование и биографические данные;

Опыт работы;

Индивидуальные навыки и знания;

Имеющиеся лицензии и сертификаты;

Программы обучения, пройденные в период работы в организации;

Прежние оценки результатов деятельности;

Профессиональные цели.

Фирмы могут содержать дополнительные базы данных для своих менеджеров. По существу, этот тип перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные:

Послужной список и опыт работы

Базовое образование

Оценка сильных и слабых сторон

Потребности в росте

Потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста

Результаты текущей работы

Сфера специализации

Предпочитаемая работа

Географические предпочтения

Карьерные цели и желания

Ожидаемая дата выхода на пенсию

Личная (частная) история, включая психологическую оценку личности

5.3. Определение потребности в персонале

Потребность в персонале, как и в других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии разработки программ по реализации стратегии развития, подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления.

В числе прочих в составе бизнес-планов разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу, – это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом . На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

где t – общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф п – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Ф п = 1910 часов;

q н – коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

В н – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т н – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т нн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Нормы управляемости

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

Уровень компетентности руководителя и подчиненных;

Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

Объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

Сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);

Широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

Уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

Степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений);

Для функциональных отделов – не менее 7-10 чел.;

Для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.;

Для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.;

Для конструкторских и технологических бюро – 7-10 чел.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, могут быть и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда.

Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала):

Число лифтов на обслуживании – 10 252;

Общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов, – 218 000 (полезный фонд времени);

Численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16.

Прогноз на следующий год:

Норма времени на обслуживание одного лифта увеличивается на 15 %;

Эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %;

Портфель заказов останется неизменным;

Соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

Затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч;

Фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч;

Соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 / 16 = 9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

Затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч;

Потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч;

Фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1 = 1653 ч;

Требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 чел;

Численность непроизводственного персонала составит 115 / 9,1 = 13 чел.

Пример 2 . Нормирование труда и расчет численности служащих.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных нормообразующих факторов.

Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная сложность.

Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту. Например, коэффициент творческой сложности (K TC) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то K тс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, K TC = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом K TC = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта K TC = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, K TC = 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию, типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

В табл. 5.2 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Годовая трудоемкость работ Т н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент K = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности: Т н = 2136 х 1,1 = 2349,6 чел. / ч.

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Т нн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел. / ч.

Таблица 5.2

Исходные данные для расчета численности работников архива организации

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф п принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

5.4. Понятия нормирования и организации труда, их значение

Без норм затрат материальных факторов и трудовых невозможно планировать деятельность, устанавливать четкие цели, определять результаты. Нормы разного вида – это стандарты, основанные на научном или житейском (обыденном) подходе, без наличия которых деятельность, в конечном счете, потеряла бы целесообразность. Иногда, сами того не подозревая, мы все свои поступки соотносим, соразмеряем с какими-то нормами. На содержание и количественные параметры норм, как доказал еще Ф. Тейлор, радикальное влияние оказывает организация труда. Дадим определения некоторым основным понятиям организации и нормирования труда.

Организация производства – форма, порядок соединения труда с вещественными элементами производства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения высокой производительности общественного труда, на основе лучшего использования производственных фондов и трудовых ресурсов.

Научная организация труда (НОТ) – организация труда, основывающаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в трудовую деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в процессе труда, обеспечивающая наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда, способствующая сохранению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизненную необходимость.

НОТ призвана решать три основные взаимосвязанные группы задач: экономические – для обеспечения наиболее рацио – нального использования трудовых и материальных ресурсов и тем самым ускорения темпов роста производительности труда и повышения эффективности производства; психофизиологические – для обеспечения наиболее благоприятных условий в процессе труда с целью сохранения здоровья и устойчивой работоспособности человека – главной производительной силы общества, обеспечения содержательности и привлекательности труда, повышения культуры и эстетики труда; социальные – для воспитания позитивного отношения к труду, создания условий для всестороннего развития личности работников, превращения труда в первую жизненную необходимость.

Разделение труда , дифференциация – это специализация трудовой деятельности, приводящая к выделению и сосуществованию различных ее видов. Общественное разделение труда – это дифференциация в обществе как целом различных социальных функций, выполняемых определенными группами людей, и выделение в связи с этим различных сфер общества (промышленность, сельское хозяйство, город и деревня, наука, искусство, армия и т. д.), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие отрасли. Техническое разделение труда – расчленение труда на ряд частичных функций, операций в пределах предприятия, организации. Общественное и техническое разделение труда находит выражение в профессиональном разделении труда. Специализацию производства в пределах страны и между странами называют территориальным и международным разделением труда. Тип разделения труда определяется господствующими производственными отношениями. Первоначальное разделение труда (половое и возрастное) носит естественный характер. В дальнейшем разделение труда в совокупности с действием других факторов (рост имущественного неравенства и др.) приводит к возникновению классов, противоположности между городом и деревней, между умственным и физическим трудом.

Производственный процесс – процесс превращения исходных материалов в готовую продукцию. Обычно различают основные производственные процессы, назначением которых является выпуск продукции для рынка, и вспомогательные (ремонтные, транспортные и т. п.), обеспечивающие нормальное функционирование предприятия, производственные процессы. Каждый производственный процесс можно рассматривать с двух сторон: как совокупность изменений, которые претерпевают предметы труда (технологический процесс), и как совокупность действий работников, направленных на целесообразное изменение предметов труда (трудовой процесс).

Технологические процессы классифицируют по следующим основным признакам: источнику энергии (пассивные и активные), степени непрерывности (непрерывные и дискретные) и способу воздействия на предмет труда (механические – ручные или машинные, и аппаратурные).

Трудовые процессы классифицируются по признакам: характеру предмета и продукта труда (вещественно-энергетические, характерные для рабочих, и информационные, характерные для служащих), по функциям (для рабочих – основные и вспомогательные, для служащих – функции руководителей, специалистов и технических исполнителей), по степени участия человека в воздействии на предмет труда (степени механизации труда) (ручные, машинно-ручные, машинные, автоматизированные), по тяжести труда.

При организации и планировании производства, нормировании и оплате труда, учете затрат производственный процесс делится на операции.

Операция – часть производственного процесса, выполняемая над определенным предметом труда одним рабочим или звеном (бригадой) на одном рабочем месте.

Рабочее место – зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), часть производственного пространства, сфера приложения труда одного работника, звена.

Нормирование труда – вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Выделяют нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормы затрат рабочего времени, рабочей силы, материальных ресурсов, энергии и т. д. Общие положения по нормированию труда, разработке, введению, замене и пересмотру норм, обеспечению работодателем нормальных условий работы для выполнения норм приведены в главе 22 ТК РФ.

К основным методам нормирования труда относят аналитические , связанные с разделением трудового процесса на элементы, исследованием этих элементов и получением технически и научно обоснованных норм, и суммарные , использующие опыт или статистику и позволяющие получить опытно-статистические нормы . Подробнее о нормировании труда можно найти информацию в специальных работах и методических рекомендациях .

Методы исследования трудовых процессов и рабочего времени:

Хронометраж – применяется для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операции; различают непрерывный, выборочный и цикловой виды хронометража;

Фотография рабочего времени (ФРВ) – используется для установления структуры затрат рабочего времени (затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени); ФРВ по видам наблюдаемых объектов делятся на индивидуальные ФРВ, групповые (в частности, при бригадной форме организации труда), самофотографии, ФРВ оборудования, производственного процесса; методы ФРВ – непосредственные замеры времени, метод моментных наблюдений;

Фотохронометраж – применяется для одновременного установления структуры затрат рабочего времени и длительности отдельных операций.

Технические средства исследования трудовых процессов и рабочего времени – секундомер, хроноскоп, кино– и телекамеры.

Рабочие места классифицируются по профессиям, числу исполнителей, виду производства, типу производства, степени специализации, уровню механизации, количеству оборудования. Организация рабочих мест включает систему мероприятий по оснащению средствами производства, предметами труда и их размещение в определенном порядке (оснащение, планировка, порядок обслуживания РМ).

Организация обслуживания рабочих мест классифицируется по функциям (производственно-подготовительное, инструментальное, наладочное, контрольное, транспортно-складское, энергетическое, ремонтно-строительное, хозяйственно-бытовое, поддержание в рабочем состоянии основного и вспомогательного оборудования), по степени централизации (централизованное, децентрализованное, смешанное), по форме (стандартное, планово-предупредительное, дежурное). Вид обслуживания зависит от типа производства, характера специализации, номенклатуры производимой продукции и других факторов. Принципы, закладываемые в основу выбора формы обслуживания рабочих мест: функциональность, плановость, комплексность, предупредительность, оперативность, высокое качество и надежность, экономичность.

Разделение и кооперация труда . Общественный труд предполагает общее, частное и единичное разделение труда. На предприятиях имеет место технологическое, функциональное и профессионально-квалификационное разделение труда. Совместный труд требует кооперации: межцеховой, внутрицеховой, внутриучастковой, внутрибригадной.

Наиболее полное проявление кооперация труда находит в бригадной форме организации труда. Бригада – это первичное звено в системе управления и в то же время – первичная ячейка трудового коллектива. Этими особенностями, социально-производственной сущностью бригады определяется специфика организации труда в бригаде. Производственная бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс и управление им в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность за результаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач . Комплексная бригада организуется из рабочих различных профессий для выполнения комплекса технологически разно – родных, но взаимосвязанных работ, охватывающих полный цикл производства продукции или ее законченную часть. Специализированная бригада объединяет, как правило, рабочих одной профессии, занятых на однородных технологических операциях. Комплексные и специализированные бригады могут быть сменными, если все входящие в их состав рабочие работают в одну смену, или сквозными, если в них включены рабочие всех смен. В бригаде обычно присутствует и должен решаться весь комплекс проблем, связанных с групповыми процессами, в том числе проблемы формального руководства и лидерства, совместимости, сотрудничества, выявления, использования и развития индивидуального и группового потенциала и т. п.

5.5. Японские методы организации труда и управления

Начиная с 20-х гг. прошлого века в странах с развитым рынком проводились исследования, связанные с выявлением роли человека на производстве, причем не просто как одного из факторов, не просто как носителя «живого труда», как обладателя специфического товара «рабочая сила», а как уникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, качеств, потенциала, по-разному проявляющихся в разных условиях, в индивидуальном труде и в коллективе. Выяснилось и получило всестороннее, в том числе экономическое обоснование, что результаты и индивидуального, и коллективного труда в решающей степени определяются отношением людей к труду. Оно определяет трудовое поведение, вклад в общее дело, развитие и конкурентоспособность предприятия. Оказалось, что именно качество рабочей силы является решающим фактором в деле обеспечения жизнеспособности фирмы, что именно вложения в повышение качества рабочей силы окупаются наиболее полно в сравнении с вложениями в материальные факторы.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый «японский феномен ». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития.

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход, получивший название «уплотненная технология » (в отличие от «поточной, тейлористской технологии»), или «lean production» как антитеза «mass production», и являющийся, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в. Примеры – совместное предприятие NUMMI, детище General Motors и Toyota на американской земле, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche .

Основные элементы этой организационной технологии, нужно надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, таковы:

реализация концепции «шодзинка»: системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять такт потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно эти изменения – на предстоящий месяц), за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, постоянной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;

преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»);

система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока »);

система постоянного поиска путей улучшения качества , безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников;

бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь ;

Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов , увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление;

синхронизация производства в целом , минимизация численности рабочих также по производству в целом;

Система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Неслучайно здесь широко используется понятие «система» (хотя правильнее было бы говорить о «подсистемах»): дело в том, что эти элементы действительно проработаны глубоко, комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Отработка системы «уплотненной технологии» и ее элементов проводилась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле– и судостроении, поэтому большой и сложной проблемой остается использование потенциала этого подхода в других сферах деятельности, на предприятиях другого размера, организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах, и здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала специалистов с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области человеческого поведения и управления персоналом.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, постольку важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

5.6. Укрупненный алгоритм перехода к организации труда в группах, командах

Рассмотрим, опираясь на популярный в менеджменте аналитический метод решения проблем (являющийся, кстати, реализацией системного подхода), логику (укрупненный алгоритм) организации перехода на групповые методы труда, процесс управления созданием и развитием команд в организации.

Состав работ мало зависит от того, имеется ли уже у нас группа, положительно проявившая себя при выполнении предыдущих заданий и заслуживающая усилий по ее дальнейшему развитию, превращению в «команду мечты», или мы должны озаботиться формированием группы (команды) перед началом выдачи ей задания или в самом начале процесса его выполнения.

В первом случае, когда у нас уже есть достаточно продуктивная группа, мы делаем крен в сторону выбора для группы такой работы, которая бы способствовала ее дальнейшему развитию, совершенствованию ее лучших качеств; во втором случае речь идет о формировании группы, обладающей способностями выполнить работу, и о развитии группы «от нуля» в процессе выполнения задания.

Итак, если в организации имеется задание, для выполнения которого групповая форма организации труда признана наиболее эффективной (по неким важным критериям), или в силу четко осознаваемого неблагополучия признано необходимым переходить к организации команд, но группы как таковой еще нет, реализуется подход «группа для работы». В этом случае необходим полноценный проект формирования и развития группы в процессе выполнения задания, включающий следующие элементы (проект может быть представлен как алгоритм одновременного решения производственной и социально-психологической задачи):

1. Анализ ситуации и стратегических и тактических планов организации, формирование убежденности в необходимости и обоснование эффективности перехода к командной работе. Определение параметров и перспектив команды (команд), принципов, методов и источников ее формирования. Назначение лиц, ответственных за проведение изменений, вплоть менеджеров высшего звена руководства. Оценка ресурсов всех видов.

2. 1) формирование компетенций командообразования у будущего лидера команды и у лиц, ответственных за реорганизацию. При необходимости реструктуризации и реорганизации деятельности всей компании на принципах командной работы всему менеджменту компании следует овладеть максимально возможным для каждого набором компетенций командообразования и определиться, каких, сколько и откуда придется привлекать сторонних специалистов. Менеджер, усвоивший базовые компетенции, сможет самостоятельно организовать или, по крайней мере, активно участвовать в формировании группы, в том числе на стадии подбора кандидатов в будущую команду;

2) обучение будущих членов команды основам командной рабо – ты, приобретение ими ряда необходимых компетенций командообразования и работы в команде (состав и содержание компетенций определяется по усмотрению уже достаточно компетентных в этой области руководителей и специалистов организации).

3. Описание проблемы, задания для будущей команды, оценка степени его привлекательности для членов будущей группы (например, согласно теории Р. Хэкмэна и Г. Олдхэма, в задании должны присутствовать: значимость, законченность, самостоятельность, разнообразие, обратная связь, развивающий потенциал).

4. Формулировка привлекательного образа (видения) будущего команды, постановка целей и определение критериев их достижения.

5. Выдвижение гипотез, альтернатив, установление критериев для выбора среди альтернатив наиболее предпочтительной (быстро, дешево, перспективно, привлекательно для клиентов и т. п.).

6. Выбор на основе экспресс-оценки из рассмотренных альтернатив наиболее предпочтительного варианта выполнения задания по установленным критериям.

7. Проработка выбранной предпочтительной гипотезы до состояния программы, плана ее реализации, достижения целей и расчет необходимых ресурсов всех видов, включая материальные, финансовые, трудовые. Подробнее:

1) расчет всех необходимых видов ресурсов и затрат для достижения целей;

2) определение источников, времени и вероятности своевременного поступления ресурсов, включая материальные, финансовые, временные, трудовые (персонал группы);

3) увязку ресурсов и отдельных этапов работ, при необходимости – вплоть до разработки сетевых планов;

4) планирование деятельности, этапов достижения целей, промежуточных и конечных показателей;

5) определение требований к группе со стороны задания, необходимых свойств и качеств, способностей и навыков, уровня трудового потенциала группы, а также способов и показателей их измерения. Следует организовать и провести оценку качеств кандидатов в члены группы, сделать прогноз степени полезности для группы, функционально-должностного и социального статуса и роли в группе; определить трудовой потенциал группы, полноценность с точки зрения компетенций и ролей;

6) всестороннее рассмотрение структуры и состава группы и апробация способности группы к групповой работе. Полезно предложить группе выполнить пробное (тестовое) задание, направленное на выявление возможности совместной работы и потенциала к развитию (рассмотрение деловой ситуации, проведение деловой игры, мозгового штурма, группового тренинга сплоченности, взаимопонимания, доверия, коммуникативности), а также направленное на выявление уровня профессионально-квалификационного потенциала. По результатам апробации необходимо провести анализ результатов и внести изменения в состав и / или структуру группы, а возможно, и в само задание;

7) определение условий труда, организации и нормирования труда группы;

8) разработка системы вознаграждения и стимулирования труда группы в целом и членов группы, распределения коллективных премий между членами группы;

9) определение формы контроля за деятельностью группы и трудовым поведением.

8. Реализация альтернативы, т. е. выполнение плана, программы: обеспечение поступления ресурсов, организация и осуществление деятельности работников, контроль, регулирование, координация, стимулирование, мониторинг прогресса в деятельности и развитии групповых процессов.

9. Получение промежуточных производственных и / или социально-психологических результатов и их анализ, обоснование необходимости либо продолжения реализации плана, либо внесения коррективов, либо прекращения работ, либо возврата на какой-либо предшествующий этап алгоритма. Осуществление мер, соответствующих решению, принятому по результатам промежуточного контроля и анализа.

10. Получение окончательного результата и его анализ, обоснование вывода: либо цель достигнута и проблема решена, либо необходимо продолжить работу, расширить фронт работ, либо прекратить работу, либо вернуться на какой-либо предшествующий этап.

11. Принятие обоснованного решения относительно дальнейшей судьбы группы: роспуск, трансформация, поручение другой работы.

Последовательность этапов, работ, процедур, включенных в алгоритм, не должна рассматриваться как жесткая. Многие процедуры реализуются в итерационном режиме: работа над последующим этапом может привести к необходимости уточнить, переделать некоторые аспекты этапов предыдущих. Кроме того, конкретный компетентный менеджер может прийти к необходимости внести изменения в данный алгоритм.

Критерии решения относительно дальнейшей судьбы группы могут быть такими:

Благоприятные / неблагоприятные с точки зрения организации тенденции в развитии, поведении и продуктивности группы;

Наличие / отсутствие работы, способной заинтересовать группу и обеспечить ее развитие;

Благоприятные / неблагоприятные перспективы развития самой организации и групповой работы в ней.

В случае благоприятной для организации и развития группы ситуации реализуется подход «работа для группы»:

Осуществляется анализ новой ситуации и нового состояния группы;

Определяются задания, которые могли бы быть поручены группе;

Определяются критерии выбора задания для группы, например, такие, как более высокий уровень сложности по сравнению с предыдущим заданием, уровень и причины интереса к нему членов группы, значимость задания для организации, наличие в задании развивающего потенциала;

Из набора возможных заданий подбирается задание, способное увлечь группу «на новые достижения»;

5.7. Условия и безопасность труда

Статья 209 Трудового кодекса РФ так определяет основные понятия охраны труда.

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Вредный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.

Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.

Безопасные условия труда – условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и / или опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

На формирование и изменение условий труда влияет множество факторов, объединенных в три группы:

1. Социально-экономические:

1) нормативное и законодательное регулирование социально-экономических и производственных условий труда (продолжительность рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарные нормы и требования, система контроля над соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда);

2) социально-психологические факторы, характеризующие отношения работника к труду и условиям труда, психологический климат в производственных коллективах, эффективность применяемых льгот и компенсаций за работы, которые неизбежно связаны с неблагоприятными воздействиями.

2. Организационно-технические:

1) средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно-бытовые устройства, технологическое оборудование, инструменты, приспособления, в том числе средства, обеспечивающие техническую безопасность труда);

2) предметы труда и продукт труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);

3) технологические процессы (физические, механические, химические и биологические воздействия на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т. д.);

4) организационные формы производства, труда и управления (уровень специализации производства; его масштабы и массовость; сменность работы предприятия; прерывность и непрерывность производства; формы разделения и кооперации труда; его приемы и методы; применяемые режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года; организация обслуживания рабочего места; структура предприятия и его подразделений; соотношение функционального и линейного управления производством и др.).

3. Природные факторы, имеющие особое значение при формировании условий труда в сельскохозяйственном производстве, добывающей промышленности, на транспорте, в строительстве и т. д.

Согласно Постановлению Министерства труда и социального развития РФ от 14 марта 1997 г. № 12, аттестации по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.

Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда, проведенной в соответствии с настоящим положением, используются в целях:

Планирования и проведения мероприятий по охране и улучшению условий труда в соответствии с действующими нормативными правовыми документами;

Сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;

Обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда, в предусмотренном законодательством порядке;

Решения вопроса о том, связано ли заболевание с профессией (при подозрении на профессиональное заболевание), установления диагноза профзаболевания, в том числе при решении споров и разногласий в судебном порядке;

Рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменения технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

Включения в трудовой договор (контракт) условий труда работников;

Ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;

Составления статистической отчетности о состоянии условий труда, льготах и компенсациях за работу с вредными и опасными условиями труда по форме № 1-Т (условия труда);

Применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.

Сроки проведения аттестации устанавливаются организацией, исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет с момента проведения последних измерений.

Обязательной переаттестации подлежат рабочие места после замены производственного оборудования, изменения технологического процесса, реконструкции средств коллективной защиты и др., а также по требованию органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации, выявивших нарушения при проведении аттестации рабочих мест по условиям труда. Результаты переаттестации оформляются в виде приложения по соответствующим позициям к карте аттестации рабочего места по условиям труда.

Измерения параметров опасных и вредных производственных факторов, определение показателей тяжести и напряженности трудового процесса осуществляют лабораторные подразделения организации. При отсутствии у организации необходимых для этого технических средств и нормативно-справочной базы привлекаются центры государственного санитарно-эпидемиологического надзора, лаборатории органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации и другие лаборатории, аккредитованные (аттестованные) на право проведения указанных измерений.

Оценка травмобезопасности рабочих мест проводится организациями самостоятельно или по их заявкам сторонними организациями, имеющими разрешение органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации на право проведения указанных работ.

К условиям труда относится и режим труда и отдыха, и хотя некоторые работники предпочли бы работать по индивидуальному режиму, предприятие не всегда может идти им навстречу в силу требований технологического процесса, содержания и характера труда. Обычно режим труда и отдыха отражается в трудовом распорядке организации или в коллективном договоре, и при найме работник решает, устраивает его такой режим или нет. Режим труда и отдыха разрабатывается с учетом максимально возможного сохранения работоспособности людей и снижения утомляемости.

В Гражданском кодексе есть глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб , понесенный работником его предприятия (это может быть полученная травма или иной вред, причиненный жизни или здоровью граждан при исполнении ими договорных обязательств).

Возмещению подлежит доход, утраченный потерпевшим вследствие полученной травмы, а также все расходы, понесенные им при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсия и заработок потерпевшего.

В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, проценты с которой достаточны для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в ред. Федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.

Планирование потребности в персонале– направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставлениятрудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

В зависимости от характера потребности в персонале различа­ют следующие виды планирования:

Планирование количественной потребности в персонале. В про­цессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкрет­ный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных пред­принимательских целей и штатной структуры организации;

Планирование качественной потребности в персонале.Целью такого планирования является определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей си­лы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;

Планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребно­сти вперсонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организацион­ных условий.

Процесс планирования потребности в персонале можно разделить на следующие этапы:

Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т.д.);

Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

Определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

Расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

Сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основные методы определения количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных отрудоемкоститрудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

Метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т.е. соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);

Статистические методы, среди которых выделяют:

стохастические методы – основываются на анализе взаимо­связи между потребностью вперсонале и другими перемен­ными величинами (объемом производства, технической осна­щенностью и т. д.). Наиболее часто из этой группы методов применяют расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

методы экспертных оценок, которые заключаются в прове­дении анализа, оценки с использованием выводов специа­листов, руководителей. Если потребностьвперсонале оце­нивается руководителем соответствующей службы, то имеет место простая экспертная оценка. Если же оценка произво­дится группой компетентных работников (экспертов), речь идет о расширенной экспертной оценке.

Прогнозирование потребности вперсонале – это определение степени обеспеченности организацииперсоналом в будущем на основе анализа прогнозов спроса и предложениятрудовых ре­сурсов. Алгоритм определения потребности в кадрах см. рис. 25.

Основная задача прогнозирования потребности вперсонале – этоустановление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности вперсонале.

Решение этой задачи позволяет руководству кадровых служб и всей организации предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и заблаговременно принимать и реализовывать реше­ния, нейтрализующие негативные рыночные изменения, а так­же адаптировать необходимые решения к возможным событиям в перспективе (решения по подбору и обучениюперсонала, ори­ентированного на изменение продукции или услуг предприятия).

Для прогнозирования потребности в персонале могут быть ис­пользованы следующие методы:

построение прогнозного дерева целей организации;

экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

метод экспертных оценок;

факторный анализ.

Субъектами прогнозирования потребности в персонале являются:

руководство организации;

руководство и специалисты кадровых служб;

службы (отделы), непосредственно решающие вопросы прогнози­рования развития организации:

Планирования;

Маркетинга;

Развития систем управления.

При планировании и прогнозировании потребностей в персонале используются нормытруда, времени, выработки, обслуживания, а также нормативы численности.

Для эффективного функционирования организации необходимо исключить дефицит рабочей силы на длительный период. Увеличение кадровых потребностей должно быть умело предусмотрено, чтобы вовремя пополнять и обучать новый персонал. Необходимо прогнозировать и уменьшение численности организации, чтобы проводить сокращение систематично, желательно путем проводов на пенсию или обычных перемещений по службе. Неспособность вовремя заполнить вакансии может стать причиной снижения эффективности труда, а также чрезмерной нагрузки на работников. С другой стороны, наличие большего, чем требуется, числа работников, может привести к лености персонала и увеличению стоимости труда. Безделье работников, как и другие факторы, например, уменьшение возможностей продвижения по службе, могут неблагоприятно отразиться на моральном состоянии работников.

Поскольку изменение внешних условий ведет к изменению структуры организации, что неизбежно повлечет за собой создание новых и ликвидацию старых рабочих мест, а также отразится на индивидуальных должностных назначениях, важно заранее спланировать грядущие потребности в рабочей силе, но грамотная политика кадрового планирования облегчит задачу прогнозирования кадровых нужд. Такое планирование должно отражать ожидаемые изменения деловой активности и потребительского спроса, а также предусматривать влияние этих изменений на характер производства и структуру организации.

На основании производственного плана с учетом характеристик выпускаемой продукции рассчитывается нагрузка каждого подразделения организации и, соответственно, численность ее работников. Эта необходимая численность должна быть описана на языке рабочих мест и должностных позиций в каждом подразделении. При описании кадровой расстановки в подразделении необходимо учитывать характер и уровень важной компетентности предлагаемых сотрудников. На планирование кадровых потребностей влияют и такие факторы, как текучесть кадров, отпуска, периодическое отвлечение работников на профессиональное обучение, возможные прогулы, болезни и пр.

Оценку потребности в персонале можно отнести к стратегическим задачам HR-менеджера. Причем ее своевременность нужна именно менеджеру, ведь это ему придется в срочном порядке подбирать недостающий персонал, в случае если эта работа не будет проделана.

Потребность в персонале определяется по следующим факторам:

- стратегические планы компании (регистрация, создание новых отделов, введение новых должностей т.д.). Эту информацию менеджер получает на основании анализа соответствующих документов и бесед с руководителем.

- актуальная ситуация (в первую очередь ориентируемся на проблемы с выполнением плановых показателей сотрудниками или отделами).

Анализ этих ситуаций позволит сделать один из следующих выводов:

а) объем нагрузки на работников отдела достиг максимума для выполнения эффективной работы, увеличение плановых показателей отдела влечет за собой необходимость поиска нового (дополнительного) сотрудника;

б) работники отдела недостаточно квалифицированы и необходимо решить вопрос об их обучении, переводе или увольнении (что, возможно, также повлечет поиск нового сотрудника);

в) «страдает» организация труда в отделе, начальнику недостает управленческой компетенции, некорректно поставленные плановые задачи и многое другое – разбор этих причин также может привести к кадровым перестановкам и поиску персонала, однако чаще всего они решаются другими методами.

- периодическая оценка персонала (аттестация) также покажет проблемные зоны и может спровоцировать к замене сотрудника.

-карьерные и личные планы сотрудников. Конечно, большинство компаний приветствует карьерный рост, однако далеко не каждая в состоянии его обеспечить. Поэтому у вас всегда найдутся сотрудники, которым предложат выше должность в другой компании, и они соберутся уходить. Кроме того, вокруг нас работают живые люди, поэтому их жизненные ситуации также не могут нас не касаться: учеба, переезд, рождение ребенка, проблемы со здоровьем…, - обо всем этом менеджер по персоналу должен знать первым, причем желательно не за две недели до увольнения, а значительно раньше.

Итогом всей этой работы становится стратегический план побора персонала, который, как мы уже говорили, значительно снижает количество экстренных вакансий, а соответственно, и ошибок при подборе.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

· Оптимизации использования персонала. Деятельное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путём расширения должностных обязанностей, переводов работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

· Совершенствованию процесса приёма на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что даёт возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

· Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

· Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.; сокращению общих издержек на рабочую силу за счёт продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу даёт компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Сущность кадрового планирования:

Создание таких рабочих мест, которые с точки зрения продуктивности и мотивации дают сотрудникам оптимальным образом развивать свои способности;

Создание достойных человека условий труда;

Обеспечение занятости.

Цели и задачи кадрового планирования:

1) Кадровые стратегии:

Разработка основ будущей кадровой политики организации;

Создание возможности должностного и профессионального продвижения сотрудников;

Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалификационных работ и адаптация их знаний к изменяющимся рыночным условиям деятельности.

2) Кадровые цели:

Определение конкретных целей организации и каждого сотрудника, вытекающих из кадровой стратегии;

Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей ее сотрудников.

3) Кадровые задачи:

Обеспечение организации (в определенное время, в нужном месте, в требуемом количестве и соответствующей квалификацией) таким персоналом, который необходим для достижения поставленных целей.

4) Кадровые мероприятия:

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целевых установок кредитной организации и каждого ее сотрудника;

Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование реализуется посредством комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, в котором учитываются:

Структура персонала (в т.ч. квалификационная, половозрастная, национальная и др.),

Количество постоянных и временных сотрудников,

Степень текучести кадров,

Продолжительность рабочего времени и отпусков,

Размеры оплаты труда,

Планирование кадров – разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни с работниками (служебные помещения, длительные отпуска, выход на пенсию и т.д.).

Процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов. На этом этапе с помощью руководителей определяется, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Оценка будущих потребностей. Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и соискателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на неё, а также на стратегию развития организации.

Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, её обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов её развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового плана. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияние на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоёмкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб

3. Этап принятия решения. Утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

ПРИМЕРНАЯ ФОРМА ПЛАНА ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ

Наиме-нова-ние подра-зделе-ния	Наиме-нование должно-сти	Численность Работающих	Дополнительная потребность в персонале
на начало плани-руемо-го пе-риода	на конец плани-руемо-го пе-риода	на рас-шире-ние объе-ма работ	на возмещение плани-руемой прибыли	на возмещение излиш-него оборота в кадрах	Все-го на 5 лет	в т.ч. по годам

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность производственного персонала, которая непосредственно зависит от трудоемкости продукции. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni - количество изделий i-й номенклатурной позиции; Тi - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Кв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим образом:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия. Пример расчета численности производственного персонала по рассматриваемому методу показан в табл. 5.7.

Полезный фонд времени одного работника (Тпол) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.8.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

(5.2)

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Наименование показателей	Вид работы А	Вид работы Б
	квалификация X	квалификация Y
Трудоемкость изделия, час. Изделие А
Изделие Б
Производственная программа, шт. А
Итого трудоемкость программы, час. А
Итого трудоемкость валовой продукции по про­грамме для обоих изделий, час.
Планируемый процент выполнения норм, %
Время, необходимое для выполнения программы, час.
Полезный фонд времени одного работника, час.
Расчетная численность персонала, чел.
Принимаемая численность персонала, чел.

где Ч - численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-й функции за установленный промежуток времени (например,

Таблица 5.8. Структура баланса рабочего времени одного работника

	Показатели баланса	Значение показателя или порядок его расчета
	Календарный фонд времени, дней
	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом работы
	Количество календарных рабочих дней
	Количество дней невыходов на работу	В соответствии с плановыми оценка­ми невыходов
	Количество фактических рабочих дней
	Потери рабочего времени из-за сокращен­ной длительности рабочего дня, час.	В соответствии с плановыми расче­тами
	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	Нормальная продолжительность за вычетом потерь
	Полезный фонд времени, час.	(п. 7 х п. 5)

за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-й функции; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах; Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв - коэффициент фактического распределения времени; tp - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

Кнрв = Кдр * Ко * Кп , (5.3)

где Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (?m t); как правило, находится в пределах 1,2 Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розен кранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

(5.4)

так как величины tp и Кфрп в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в табл. 5.9.

Функции, определяющие загружу подразделения	Кол-во действий по выполнению функций	Время, необходимое на выполнение действий, час.
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно трудовому договору, час.
Коэффициент затрат времени на дополнитель­ные функции
Коэффициент затрат времени на отдых сотруд­ников
Коэффициент пересчета численности
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.
Фактическая численность подразделения, чел.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как

(500 1) + (3000 0,5) + (300 3) = 2900

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,3 1,12 1,1 = 1,6

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных (табл. 5.9), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (? 1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод используется в том случае, если численность персонала зависит от количества обслуживаемых агрегатов, аппаратов и других объектов.

Количество рабочих или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле

(5.6)

где n - количество видов работ по обслуживанию объекта; tедi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; npi - число единиц объема i-го вида работ; Тпол - полезный фонд времени работника за день (смену); Тд - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tед.

Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.10.

Таблица 5.10. Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Отсюда численность персонала:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

Нормативы численности определяются следующим образом:

(5.8)

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение общего числа календарных рабочих дней к числу фактических рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными

величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Tp = a + b * x , (5.9)

где Тр - трудоемкость работ; a - постоянная величина; b - коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

(5.10)

где mj, рj - значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению; mср, pср - средние арифметические значения соответствующих параметров; n - количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.