Внешние факторы влияющие на медицинскую организацию. Факторы развития сферы здравоохранения на современном этапе. Персонал как элемент внутренней среды

ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕНЕДЖМЕНТ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

А.А. Громов, кандидат экономических наук, доцент кафедры общественных наук Харьковского национального медицинского университета

Актуальность изучения влияния внешней среды на функционирование любой организации обусловлена ее постоянно возрастающей ролью в эффективном менеджменте. В современном глобализирующемся мире внешняя среда динамично изменяется, побуждая организации формировать адаптивные реакции к неконтролируемым факторам их развития. В современных условиях совершенствование менеджмента связано не столько с внутренней средой, сколько обусловлено целями, которые достигаются как раз во внешней среде. Не является исключением управленческая политика медицинских учреждений и фирм. Ее содержание вызывает особый интерес, ибо социальные по сути и предоставляемым услугам организации вынуждены действовать в открытой рыночной среде и в условиях глобальной конкуренции.

Известно, что внешняя среда медицинской организации – это совокупность факторов и условий, которые существуют вне ее, но оказывают влияние на процесс принятия управленческих решений. Представляется, самое большое воздействие на деятельность медицинских производителей оказывают неконтролируемые факторы (опережающий рост средних издержек медицины по сравнению с этим ростом в других сферах экономики, монополизм клиник и фармацевтических ТНК, система высшего и среднего медицинского образования).

Причина закономерного опережающего роста средних издержек медицинского обслуживания – в институциональных особенностях рынка медицинских услуг, таких как асимметрия информации об их качестве и стимулирование спроса на них самим предложением. На рост издержек влияет естественный монополизм больниц, которые практически не конкурируют между собой, а также такой феномен рынка медицинских услуг, как оплата лечения не самим пациентом, а третьей стороной (государством, страховой компанией, фирмой и др.).

На рост издержек медицинского обслуживания оказывает влияние и появление новых медицинских открытий. Зарубежная практика свидетельствует, что осведомленность о принципиально новых лечебно-диагностических методиках и стремление ими воспользоваться является фактором стремительного роста ожиданий многих людей. Следует заметить, что лишь часть этих ожиданий обусловлена реальными потребностями в улучшении здоровья, остальные – дань моде.

Один из важнейших факторов влияния – завышенные требования к дополнительным медицинским услугам, стимулирующие разносторонний и зачастую агрессивный маркетинг фармацевтических компаний.

На опережающий рост средних издержек медицинского обслуживания влияет также изменение структуры заболеваний и появление, например, СПИДа, атипичной пневмонии, птичьего гриппа. При этом расходы только на создание вакцины от СПИДа достигают более 1 млрд долларов в год.

Главная причина повышения спроса на медицинские услуги заключается в существенном росте ВВП, который служит основой роста доходов граждан. Постоянно растущие доходы переключают спрос населения на более дорогостоящие лекарства и медицинские услуги, срабатывает «парадокс Гиффена»: рост доходов приводит не только к возрастанию уровня спроса, но и к изменению его структуры – повышению доли потребления тех услуг, которые можно приравнять к предметам роскоши.

Существенным фактором влияния внешней среды является монополизм производителей. Монопольное положение обычно занимают крупные специализированные клиники или крупные многопрофильные больничные комплексы. Экономические преимущества крупных производителей состоят в том, что срабатывает положительный эффект масштаба, позволяющего повышать производственную эффективность. Другой вариант монополизма – естественная монополия в рамках конкретной территории. С точки зрения внешнего рынка большое влияние на медицинские организации оказывает монополизм иностранных фармацевтических компаний, которые способствуют завышению издержек медицинского обслуживания за счет поддержки коррупционных схем во время тендерных сделок, высоких цен на лекарства и оборудование, подчинение себе врачей с помощью инструментов сетевого маркетинга.

Известно, монополизм опасен стагнацией и ростом цен. Однако ему противостоит конкуренция на рынке менеджеров. Более действенная конкуренция возникает в случае формирования квазирынка медицинских услуг. Поэтому менеджеры должны быть заинтересованы в его формировании и проводить активную политику, направленную на заключение контрактов с местными органами власти и получение государственного заказа. Это означает замену механизма бюджетного распределения медицинских услуг актом купли-продажи.

Существенное влияние на эффективность менеджмента медицинских учреждений оказывает система подготовки медицинских кадров, которая находится в состоянии реформирования, что оказывает существенное влияние на качество подготовки специалистов. Меняется содержание образования – отменяется студенческая практика, сокращается ряд теоретических дисциплин, увеличивается работа с фантомами, а не с пациентами, и т. п. Эти обстоятельства должны учитываться современным менеджментом при заключении контрактов с работниками и выпускниками медицинских вузов.

Таким образом, эффективный менеджмент в современной медицинской организации возможен лишь при условии адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Рост издержек медицинского обслуживания остановить невозможно, однако можно находить иные резервы рационального использования ресурсов, новые формы организационных структур, более высокую степень автономности подразделений внутри медицинской организации, побуждающей к экономии и эффективности, грамотный маркетинг платных услуг и т. п.

Важным и современным фактором менеджмента в настоящее время становится инициирование перемен, которое должно превратиться в решающую стратегию управления медицинской организации.

Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации.

Внутреннюю среду ГКБ №13 может формировать и изменять главный врач, когда это необходимо. Но для этого он должен уметь выделять и знать внутренние переменные.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организация представляет собой созданную людьми систему, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Внутреннюю среду больницы можно рассмотреть, выделяя состав ее элементов и протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы как данной, так и большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят, в конечном счете, результаты работы предприятия. Главный врач больницы уделяет огромное внимание отбору людей, введению их в организацию.

Организационная структура больницы

1. Устав ГКБ № 13 утвержден приказом Департамента здравоохранения города Москвы.

2. Свидетельство о регистрации ОГРН.

3.Лицензия на осуществление медицинской деятельностью.

В составе больницы развернут стационар на 881 коек, включая реанимационные, организованы работа поликлиники на 29500 человек, амбулаторного травматологического отделения на 93150 человек, дневной стационар на 14 коек.

4.Штат и структура коечного фонда утверждены приказом Д3.

Профиль коек:

НАИМЕНОВАНИЕ

1 .Терапевтический

2. Кардиологический (для больных с инфарктом миокарда)

З. Неврологический(для больных с острым нарушением мозгового кровообращения)

4. Чистый хирургический

5. Гнойный хирургический

б. Травматологический

7. 0ртопедический

8.Гинекологический, в том числе:

оперативных

искусственных абортов

консервативных

внебольничных абортов

9. Педиатрический для недоношенных детей

10.Приемное отделение

Мотивация и стимулирование труда

ГКБ №13 использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников больниы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.
При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.
К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
· доплата за сверхурочную работу;
· доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией больницы предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для больницы, уровня профессионализма работника и др.)
Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных форм оправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний.

Внешняя среда больницы

Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации.
В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Вводимые ресурсы

Рез-ты деят- ти

Внешняя граница организации

Состав микроокружения организации

Поставщики

Больница также проводит анализ поставщиков, который направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, оборудованием, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество выполняемых услуг.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

1. уровень специализированности поставщика;

2. величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

3. степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

4. концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

5. важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков больницы в первую очередь обращает внимание на следующие характеристики их деятельности:

1. стоимость поставляемого товара;

2. гарантия качества поставляемого товара;

3. временной график поставки товаров;

4. пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении не только данного предприятия, но и всех остальных. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме того, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Конкурентами больницы являются:

4. ГКБ № 15;

и другие.

За время работы в больнице, я выяснила, что эффективно адаптироваться к среде и достигать поставленных целей, в большинстве случаев, помогает не борьба с конкурентами, а сотрудничество с ними.

Каждое предприятие испытывает на себе неопределенность - основную характеристику внешней среды, которая в свою очередь зависит от ее сложности и подвижности. Под неопределенностью, как я выяснила, понимают неполноту и неточность информации о факторах внешней среды. Чем выше уровень неопределенности, тем сильнее рискует предприятие.

Стратегическое планирование

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы больницы разработаны так, что не только остаются целостными в течение длительных периодов времени, но и являются достаточно гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей больницы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития организации, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед ней задач.

Самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Я считаю, что больнице для более успешного функционирования нужно более жестко отбирать рабочий персонал. Конечно, большинство из всех сотрудников подходят к исполнению вверяемых им обязательств добросовестно и качественно выполняют свою работу. Но все же есть такие люди, которые тянут предприятие «на дно». И как раз таки они, находятся среди руководителей организации, а это очень плохо. Я думаю, что среди руководящего состава должны находиться высококвалифицированные специалисты, имеющие образование, опыт работы и стремление добиваться поставленных целей, а не такие, которым безразлична судьба больницы, тем самым просто изо всех сил пытаются удержаться за свое место.

Еще, на мой взгляд, предприятию нужно расторгнуть договор с поставщиками, которые поставляют им слишком дорогое оборудование. Так как поставщики больницы» обладают большой конкурентной силой и можно сказать поставили организацию в очень высокую зависимость от себя, по той причине, что данное предприятие покупает у них не большой объем товара. И по этому поставщики запросто могут заключить договор с другими клиентами.

В ГКБ №13 я посоветовала бы более строго относиться к внешнему виду персонала.

Если изменить все то, что я посоветовала, то, по-моему, это предприятие стало намного лучше функционировать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.

Анализ внутренней и внешней сред это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.В.Тебекин, Б.С.Касаев. - Менеджмент организации 2-е издание, 2007

2. И.А.Иванова, - Менеджмент 2-е издание, 2007

3. Л.И.Дрофеева, - Менеджмент на предприятии, 2007

4. О.С.Виханский, А.И.Наумов, - Менеджмент, 2004

5. А.В.Климов. - Внешняя среда и стратегическое управление, 1999

6. Менар, Клод. - Экономика организаций. - 1996.

7. В.В.Гончаров - Руководство для высшего управленческого персонала: В поисках совершенства управления. - МНИИПУ, 1997.

8. О.С.Виханский - Стратегическое управление, - 1999.

Тема: Внутренняя и внешняя среда организации здравоохранения Выполнил: Кайдаулов М.К. Проверила:к.м.н, Алтынбекова У.А.

План Введения 1 Внутренняя среда медорганизации 2 Внешняя среда медорганизации Заключение

Введения Медицинская организация - организация, осуществляющие деятельность в области здравоохранения или оказания медицинских услуг,

Введения
Медицинская организация - организация,
осуществляющие деятельность в области
здравоохранения или оказания медицинских услуг,
поддерживающая развитие медицины как науки,
занимающаяся мероприятиями по поддержанию
здоровья и оказания медицинской помощи людям
посредством изучения, диагностики, лечения и
возможной профилактики болезней и травм.
Факторов которые влияют на деятельность медицинских
организации можно разделить на 2 группы
* Внутренние факторы
* Внешние факторы

1 Внутренняя среда медицинских организации

Цель – конкретное конечное состояние или желаемый результат,
которого стремится добиться организация
Структура организации – это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации.
Технология – это сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих
технических знаний, необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации или людях.
Кадры – движущая сила медорганизации

1 Цель и видение медорганизации Пример № 6 поликлиника Стремится к непрерывному улучшению своей деятельности, применяя управленческие, ме

1 Цель и видение медорганизации
Пример № 6 поликлиника
Стремится к непрерывному улучшению своей деятельности, применяя
управленческие, медицинские и информационные Инновации, для
поддержания взаимного Доверия между поликлиникой и пациентами,
с целью сохранения самого Ценного, что есть у человека - его
здоровья.
Наше видение
Городская поликлиника №6 - мобильная, динамично развивающаяся
медицинская организация, гарантирующая пациентам точность и
надежность результатов.

2 Структура медорганизации

3 Технологии Технология- средства, процесса и инструменты используемые в лечений пациента. * Прием и осмотр врача по разным направлениям * К

3 Технологии
Технология- средства, процесса и инструменты используемые в
лечений пациента.
* Прием и осмотр врача по разным направлениям
* Консультативная помощь
* Диагностическая услуга: УЗИ, ЭКГ, Флюрография, эндоскопия
* Клинико-диагностическое исследование: виды анализов
* Амбулаторная хирургия: перевязка, снятие швов,
ректороманоскопия, гипсовые повязки, удаление инородных тел
* Физиотерапевтические услуги
* Стоматологические услуги

4 Людские ресурсы

Административный персонал
Врачебный персонал:
ВОП, медсестры, работники
функциональной диагностики, узкие
спеицалисты,
Вспомогательный персонал: инженеры,
электрики, охранники

Внешние факторы Внешние переменные – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешня

Внешние факторы
Внешние переменные – это все те факторы, которые находятся за
пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя
среда, в которой приходится работать организации, находится в
непрерывном движении, подвержена изменениям. Способность
организации реагировать и справляться с этими изменениями
внешней среды является одной из наиболее важных составляющих
ее успеха.
По характеру воздействия на организацию выделяют внешнюю
среду прямого воздействия и внешнюю среду косвенного
воздействия

10. Внешние факторы прямого воздействия

1 Поставщики ресурсов: технологические ресурсы,
финансовые, медикаментозные ресурсы,
поставщики услуг
2 Потребители: Пациенты, их покупательская
способность, спросы
3 Конкуренты: сильные и слабые стороны,
предоставляемые услуги
4 Государственные органы: Местные органы, УЗ,
МЗ

11. Внешние факторы косвенного воздействия

1 Социальные СТЭП-факторы включают в себя изменение
демографической ситуации, образовательного уровня, системы
здравоохранения и социального обеспечения
2 Технологические СТЭП-факторы – под ними понимаются такие
изменения в научно-технической сфере как научно-технический
прогресс, устаревание знаний, внедрение новых технологий.
3 Экономические СТЭП-факторы включают динамику уровня
инфляции, процентной ставки (ставки дисконта), налоговых ставок,
валютных курсов, уровня доходов населения
4 Политические СТЭП-факторы связаны с общей внешней и
внутренней политикой правительства, стабильностью политической
ситуации

12. Заключение Вышеперечисленных внутренних и внешних факторов медицинских организации являются неотъемлемой частью деятельности этих орга

Заключение
Вышеперечисленных внутренних и внешних факторов
медицинских организации являются неотъемлемой частью
деятельности этих организации. Анализ внутренних и
внешних факторов улучшает стратегическое планирования
медицинских организации и повышает чувствительность
медорганизации к изменением факторов внешней среды

13. Использованные ресурсы 1 Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября 2009 года № 791 Об утверждении Квалификационны

Использованные ресурсы
1 Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября
2009 года № 791 Об утверждении Квалификационных характеристик
должностей работников здравоохранения
2 www.gp6.kz
3 www.google.kz

План Введения 1 Внутренняя среда медорганизации 2 Внешняя среда медорганизации Заключение

Введения Медицинская организация - организация, осуществляющие деятельность в области здравоохранения или оказания медицинских услуг,

1 Внутренняя среда медицинских организации

1 Цель и видение медорганизации Пример № 6 поликлиника Стремится к непрерывному улучшению своей деятельности, применяя управленческие, ме

2 Структура медорганизации

3 Технологии Технология- средства, процесса и инструменты используемые в лечений пациента. * Прием и осмотр врача по разным направлениям * К

4 Людские ресурсы

Внешние факторы Внешние переменные – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешня

Внешние факторы прямого воздействия

Внешние факторы косвенного воздействия

Заключение Вышеперечисленных внутренних и внешних факторов медицинских организации являются неотъемлемой частью деятельности этих орга

Использованные ресурсы 1 Приказ и.о. Министра здравоохранения Республики Казахстан от 26 ноября 2009 года № 791 Об утверждении Квалификационны

Главными факторами сохранения здоровья россиян являются социально-экономическая ответственность государства и работодателей за состояние здоровья населения и работников, инвестиции государства и бизнеса, а также инвестиции в свое здоровье самих граждан.

Современными принципами политики развития здравоохранения являются:

Нацеленность на преодоление демографического кризиса в стране,

Приоритетность в решении актуальных задач здравоохранения,

Профилактическая направленность,

Всеобщая доступность и высокое качество медицинской помощи,

Необходимая ресурсная обеспеченность,

Экономическая эффективность использования ресурсов,

Повышение экономической ответственности и заинтересованности всех субъектов за здоровье и жизнь граждан,

Программно-целевой подход.

Политика развития системы здравоохранения должна быть активной и направленной на медицинскую и социальную профилактику заболеваемости, инвалидности и смертности населения и реабилитацию больных, а не пассивной политикой развития здравоохранения – это «медицина болезней», направленная на расширение амбулаторного и стационарного

лечения растущего числа больных.

Эффективное функционирование системы здравоохранения определяется основными системообразующими факторами:

Совершенствованием организационной системы, позволяющей обеспечить формирование здорового образа жизни и оказание качественной бесплатной медицинской помощи всем гражданам Российской Федерации (в рамках государственных гарантий);

Развитием инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на основе инновационных подходов и принципа стандартизации;

Наличием достаточного количества подготовленных медицинских кадров, способных решать задачи, поставленные перед здравоохранением Российской Федерации.

На современном этапе можно выделить несколько механизмов финансово-экономического реформирования здравоохранения:
- внедрение ресурсосберегающих технологий хозяйственной деятельности медицинских учреждений, что позволит значительно сократить расходы, не влияющие на количество и качество оказываемой медицинской помощи;
- введение финансирования медицинских учреждений по принципу за пролеченного больного, что будет способствовать наиболее справедливому финансированию;
- стандартизация медицинских услуг позволит провести стоимостную оценку оказываемых медицинских услуг;
- реформирование отношений собственности, заключающееся в повышении эффективности использования имеющихся материально-технических ценностей;
- развитие платной медицины в рамках государственных учреждений здравоохранения, направленное в первую очередь на формирование новых качественных взаимоотношений медперсонал-пациент, во-вторых, на сокращение государственных расходов, связанных с повышением культуры, качества обслуживания, при сохранении государственных гарантий бесплатной медицинской помощи или точнее говоря медицинской помощи оплачиваемой за счет либо федерального, либо субъекта федерации бюджета;
- развитие частной медицины, не как альтернативы государственному сектору, а как равноправного партнера на рынке медицинских услуг.
Факторы, влияющие на прогнозные показатели развития здравоохранения.

1. Обеспеченность финансовыми ресурсами государственных гарантий населению в сфере здравоохранения.
2. Совершенствование организации медицинской помощи населения.
3. Реформирование медицинского образования и кадровой политики
4.Совершенствование организации лекарственного обеспечения.
2. Понятие и виды инвестиций. Сущность инвестиционного проекта. Особенности инвестиционного проектирования в здравоохранении.

Инвести́ции - долгосрочные вложения капитала в экономику с целью получения дохода.

Инвестиции являются неотъемлемой частью современной экономики. От кредитов инвестиции отличаются степенью риска для инвестора (кредитора) - кредит и проценты необходимо возвращать в оговоренные сроки независимо от прибыльности проекта, инвестиции возвращаются и приносят доход только в прибыльных проектах. Если проект убыточен - инвестиции могут быть утрачены.

Инвестиции обеспечивают динамичное развитие фирмы и способствуют решению таких задач, как:

· расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов;

· покупка новых предприятий;

· диверсификация деятельности вследствие освоения новых областей бизнеса.

Критерии классификации инвестиций следующие:

1) объект вложения капитала: реальные (прямые) инвестиции – вложения, направленные на увеличение основных фондов фирмы как производственного, так и непроизводственного назначения; осуществляются путем нового строительства основных фондов, расширения, технического перевооружения или реконструкции действующих предприятий; финансовые (портфельные) инвестиции – приобретение активов в форме ценных бумаг для извлечения прибыли; формирование портфеля ценных бумаг;

2) периодичность инвестирования: краткосрочные инвестиции – вложения денежных средств на период до одного года (финансовые инвестиции фирмы); долгосрочные инвестиции – вложения денежных средств в реализацию проектов, которые обеспечивают получение предприятием выгод в течение периода, превышающего один год (преобладающая форма долгосрочных инвестиций предприятия – капитальные вложения в воспроизводство основных средств);

3) характер участия фирмы в инвестиционном процессе: прямые инвестиции, которые подразумевают непосредственное участие фирмы-инвестора в выборе объектов вложения капитала; непрямые инвестиции, которые подразумевают участие в процессе выбора объекта инвестирования посредника, инвестиционного фонда или финансового посредника (чаще всего это инвестиции в ценные бумаги);

4) форма собственности инвестируемых средств: частные инвестиции, которые характеризуют вложения средств физических лиц и предпринимательских организаций негосударственных форм собственности; государственные инвестиции – вложения средств государственных предприятий, государственных предприятий, государственного бюджета разных его уровней и государственных внебюджетных фондов.

В теории инвестирования отдельно выделяют венчурные инвестиции и аннуитет. Венчурные инвестиции обусловлены необходимостью финансирования мелких инновационных фирм в областях новых технологий. Аннуитет – вид инвестиций, приносящий вкладчику определенный доход через регулярные промежутки времени.

Инвестиционный проект - объект реального инвестирования, намечаемый к реализации в форме приобретения, нового строительства, расширения, реконструкции и т.п. на основе рассмотрения и оценки бизнес-плана. Совокупность реализуемых инвестиционных проектов представляет собой инвестиционную программу (например, инвестиционная программа жилищного строительства, переработки сельскохозяйственной продукции, создания социальной инфраструктуры и т.п.).

Первая прединвестиционная фаза представляет собой комплекс действий по обоснованию инвестиционного проекта, поиску и привлечению к проекту заинтересованных организаций и фирм. Она включает в себя следующие мероприятия:

Поиск инвестиционных концепций (бизнес-идей).

Предварительная подготовка инвестиционного проекта,

Формулировка проекта и оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости.

Финальное рассмотрение проекта и принятие по нему решений.

При положительном решении логическим продолжением первой фазы является вторая - инвестиционная фаза.Инвестиционная фаза реализации проекта укрупненно состоит из следующих мероприятий:

Установление правовой, финансовой, организационной основ проекта.

Детальное инженерно - техническое проектирование.

Строительство объектов, входящих в проект.

Монтаж оборудования.

Предпроизводственный маркетинг.

Набор и обучение персонала.

Сдача в эксплуатацию и пуск.

Инвестиционная фаза - это комплекс действий посозданию новых производственных фондов и инфраструктуры для их нормальной эксплуатации. Это фаза внедрения проекта, в течение которой формируются активы предприятий, заключаются контракты на поставку сырья, комплектующих, производится набор рабочих и служащих, формируется портфель заказов. На данном этапе особо важен мониторинг проекта - наблюдение за степенью обеспечения или обоснованного изменения его параметров.

Третья - эксплуатационная фаза представляет собой комплекс действий по эксплуатации созданных основных фондов с замещением амортизированного оборудования. Она существенно влияет на эффективность вложенных средств в проект. В течение эксплуатационной фазы осуществляются мероприятия:

Достижение полной производственной мощности.

Создание центров ремонта и дилерской сети.

Расширение и модернизация.

Текущий мониторинг экономических показателей проекта.

Некоторые экономисты-практики выделяют четвертую фазу разработки и реализации инвестиционного проекта.Ликвидационная фаза - комплекс действий, направленных на ликвидацию основных фондов, созданных в результате осуществления проекта. Она заключается в ликвидации или консервации объекта проектирования. Соответствующие затраты и остаточная стоимость учитываются уже при проведении исследований и разработке технико-экономического обоснования.

В условиях рыночной экономики решающим условием развития и устойчивой жизнеспособности фирм любого профиля является эффективность вложения капитала в тот или иной инвестиционный проект. Принятие фирмой решения об инвестировании проекта обуславливается целями, которые она ставит перед собой.

Существует несколько типов классификации инвестиционных проектов:

· 1. Вынужденные капитальные вложения, осуществляемые с целью повышения надежности производства и техники безопасности, направляемые на выполнение требований окружающей среды в соответствии с новыми законодательными актами в этой сфере и учитывающие прочие элементы государственного регулирования.

· 2. Вложения с целью сохранения позиций на рынке (поддержания стабильного уровня производства)

· 3. Вложения в обновление основных производственных фондов (поддержание непрерывной деятельности)

· 4. Вложения с целью экономии текущих затрат (сокращение издержек)

· 5. Вложения с целью увеличения доходов (расширение деятельности – увеличение производственной мощности)

· 6. Рисковые капитальные вложения (новое строительство, внедрение новых технологий)

Эта классификация является составным элементом управления инвестиционным процессом корпорации.

Инвестиционное проектирование – это разработка комплекса технической документации, содержащей технико-экономическое обоснование (чертежи, пояснительные записки, бизнес-план инвестиционного проекта). Его неотъемлемой частью является разработка сметы, определяющей стоимость инвестиционного проекта.

От качества технологического обоснования и уровня проектных решений во многом зависят эффективность инвестиций, сметная стоимость строительства объекта инвестирования, сроки его осуществления.

Проект предприятия или сооружения включает: технологическую, строительную, экономическую части.

Технологическая часть содержит проектные решения, определяющие технологию и организацию производства товара (продукции, работ, услуг), характер и виды оборудования, уровень механизации и автоматизации труда.

Строительная часть включает объемно-планировочные (основные размеры здания и сооружения, дороги, расположение и размеры их отдельных частей, этажность и т.п.) и конструктивные.

Экономическая часть проекта содержит расчеты, позволяющие сделать выбор места строительства, определить мощность и состав предприятия, уровень производительности труда его работников.

Этапы проектирования:

· а) предпроектная разработка

· б) задание на проектирование

· в) работа над проектом

Таким образом, инвестиционный проект – это, прежде всего, комплексный план мероприятий, включающий проектирование, строительство, приобретение технологий и оборудования, подготовку кадров и т.д., направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.

Инвестиционное проектирование - это разработка комплексной стратегии финансирования бизнес-подразделения или предприятия в целом. Основой инвестиционного проектирования является детальный анализ рынка, прогноза производства и сбыта, а также структуры капитала.

Поэтому инвестиционный проект должен решать следующие вопросы:

формирование (или анализ существующего) спроса и определение потенциальной емкости рынка сбыта

выявление ключевых факторов, лежащих в основе успеха будущего проекта и определяющих основную идею проекта

детальное описание продукта с точки зрения удовлетворения потребностей

После предварительного расчета проектных показателей определяются потребности в финансировании. При этом определяется объем денежных средств, необходимый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждый расчетный момент времени. На основании полученных данных разрабатывается стратегия финансирования предприятия - привлечение акционерного или заемного капитала. На основании детального финансового анализа рассчитываются финансовые показатели, финансовые коэффициенты и оценивается финансовая устойчивость проекта.

Детальный финансовый план и бюджет представляют собой количественное выражение маркетинговых и производственных планов и отражают степень их сбалансированности.

Таким образом, в результате финансового анализа определяются:

· цель проекта;

· размер кредита (инвестиции)

· предполагаемые сроки погашения кредита (окупаемости капитала)

· размер и структура собственных средств

· потенциальные инвесторы

Для оценки проектов по приобретению новой техники требуется знание, так называемого, инновационного менеджмента, что особенно необходимо в условиях дефицита бюджетных ресурсов и конкуренции на рынке медицинской техники.

Медицинское оборудование стоимостью свыше 20 тысяч рублей входит в состав основных средств и может рассматриваться в качестве объекта инвестиций, требующих составления бизнес-плана. Однако, для бюджетных учреждений, не получающих реальной платы за оказанные услуги, составление бизнес-плана в классическом его понимании затруднено по следующим причинам:

Ввиду отсутствия выручки от реализации невозможно оценить базовые показатели хозрасчётной эффективности: прибыль от реализации, денежный поток (cash-flo), рентабельность продаж, срок окупаемости оборудования (Payback period,PP)

Возникают трудности с расчётом «экзотических» для бюджетной сферы показателей чистой приведённой стоимости (Net present value, NPV), внутренней доходности проекта (Internal rate of return, IRR)

Руководители бюджетных учреждений, являясь получателями бюджетных средств, не имеют права привлекать средства кредитных организаций

Разные источники финансирования обязательных медицинских услуг ЛПУ (бюджет и средства ОМС) не всегда дают целостное представление о стоимости отдельной услуги, тем более отсутствуют требования о расчёте себестоимости бесплатных услуг

При калькулировании услуг используется временная (!)Инструкция по расчету стоимости медицинских услуг, утвержденная Министерством здравоохранения N 01-23/4-10 и Российской академией медицинских наук N 01-02/41 от 10.11.1999, в которой не отражены последние изменения бюджетной классификации, Бюджетного Кодекса РФ, нового порядка составления бухгалтерской отчётности.

Имеющиеся противоречия не должны являться препятствием для финансовых аналитиков системы здравоохранения при выборе методов оценки капитальных затрат.

В бюджетных организациях в роли инвестора, финансирующего затраты на оснащение и переоснащение основных средств, выступает, в основном, государство. Именно оно законодательными актами определяет порядок поставок товаров для государственных и муниципальных нужд, а также мониторинг по поставкам диагностического медицинского оборудования и санитарного автотранспорта.

Базовым документом, регламентирующим дорогостоящие поставки для бюджетных учреждений стоимостью свыше 100 тысяч рублей в квартал, является Федеральный закон от 21.07.2005 N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" (далее - Федеральный закон N 94-ФЗ). Указанный документ детально прописывает все процедуры, связанные с поставками товаров и оказанием услуг для бюджетных учреждений за счёт бюджетных средств, что позволяет жёстко контролировать исполнение Федерального закона N 94-ФЗ на всех этапах его реализации. С этой точки зрения Закон безупречен. Однако, ещё до этапа закупки медицинского технологического оборудования, необходимо провести тщательную прединвестиционную подготовку, желательно с использованием, так называемого, анализа чувствительности проекта, отвечающего на вопрос: «Что будет, если …?»

Выбор финансовой модели оценки проекта.Ключевым моментом для оценки привлекательности проекта и его мониторинга является выбор финансовой модели анализа и оценки рисков на всех этапах его реализации. Целью построения финансовой модели применительно к отрасли здравоохранения может являться оценка экономической эффективности перевода ресурсов в медицинские услуги и определение временных перспектив эффективности.

На наш взгляд, этим условиям вполне удовлетворяет метод «cost-effectiveness analysis», основанный на калькулировании затрат по принципу разделения на постоянные и переменные расходы (директ-костинг). Дословно этот метод переводится как «затратно-эффективный анализ», в российской практике инвестиционного проектирования он чаще называется как «операционный» с определением точки безубыточности проекта.

В качестве примера рассмотрим вариант покупки дополнительного аппарата для проведения гемодиализа для отделения нефрологии и гемодиализа ФГУ «Северный медицинский центр им. Н. А. Семашко».

Министерством здравоохранения Российской Федерации и органами управления здравоохранением субъектов Российской Федерации за последнее десятилетие проводилась работа по улучшению диализной помощи. В большинстве территорий организованы Центры амбулаторного диализа или отделения гемодиализа при стационарах, и количество последних ежегодно увеличивается. Вместе с тем количество отделений диализа в 3,5 раза отстает от потребности. В Архангельской области обеспечение диализной помощью также недостаточное. По области ежегодно на диализ берут 15-16 человек из 120-140 человек, которым необходима гемодиализная терапия. В целом по Архангельской области один аппарат «искусственная почка» обеспечивает в среднем 472 процедуры гемодиализа в год при норме - 600. Рентабельность использования диализного оборудования особенно низкая в отделениях, где количество диализных мест не превышает 3, и максимальная в отделениях, где гемодиализных мест 6 и более.В теории инвестирования понятие «инвестиции» определяется неоднозначно.

Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

При подготовке бизнес-плана медицинского учреждения проводится анализ объема и структуры рынка платных медицинских услуг, в ходе которого используются материалы специализированных изданий, статистические сборники с данными о рынке медицинских услуг или проводятся собственные исследования. Также анализируются тенденции развития рынка платного медицинского обслуживания и рынков обязательного и добровольного медицинского страхования, ситуация на которых влияет на объем спроса на платные медицинские услуги. В бизнес-плане должна содержаться информация об основных сегментах рынка платных медицинских услуг и типах медицинских организаций. В рамках анализа рынка также должна быть представлена информация о конкурентах, о существующих программах медицинского обслуживания и стоимости рассматриваемых медицинских услуг.

В бизнес-плане описывается концепция медицинского учреждения, которое может представлять собой многопрофильную клинику или специализированное лечебное учреждение. При разработке концепции медицинского учреждения учитываются данные о наиболее популярных платных медицинских услугах и структуре спроса на платное медицинское обслуживание с учетом предполагаемого места расположения медицинского центра.

Для оценки доходов при подготовке бизнес-плана проводится анализ спроса на платные медицинские услуги со стороны различных групп клиентов: частных клиентов, приобретающих полисы на обслуживание по одной из предлагаемых программ, корпоративных клиентах, оплачивающих медицинское обслуживание для своих сотрудников, а также клиентов, которые разово обращаются в коммерческие медицинские центры.

Оценка доходов проводится на основании информации о долях услуг, оказываемых обладателям полисов ДМС и разовым клиентам медицинского центра. Также для оценки доходов используются данные о средней стоимости полиса ДМС и средних расходах на одно посещение коммерческого медицинского центра. При этом учитываются сезонные колебания спроса на услуги платных медицинских центров.

Для анализа возможностей медицинского учреждения по привлечению клиентов используются результаты опросов, выявляющих факторы, влияющие на выбор медицинского учреждения для различных групп потребителей медицинских услуг. При разработке маркетинговой стратегии учитываются демографические характеристики основных потребителей по видам медицинских услуг, а также информация об источниках информации, принимаемой во внимание при выборе медицинского учреждения.

В бизнес-план должно быть включено описание места осуществления проекта и преимуществ выбранного места с точки зрения создания медицинского учреждения. В бизнес-плане содержится информация о первоначальных затратах, в том числе расходах на строительство или аренду помещения для медицинского учреждения, а также расходах на приобретение и установку необходимого оборудования. В качестве текущих расходов рассматриваются заработная плата специалистов учреждения, расходы на покупку лекарственных препаратов и различных материалов, ремонт и замену оборудования, а также на оплату коммунальных услуг.

В бизнес-плане медицинского учреждения содержится информация о документах, необходимых для получения лицензии на осуществление медицинской деятельности, и о требованиях, предъявляемых региональным Комитетом здравоохранения к квалификации специалистов медицинского центра. В расходах по проекту учитывается сумма лицензионного сбора и прочие затраты, которые требуется осуществить для сбора и подготовки необходимых документов.

В бизнес-плане должен быть описан график осуществления проекта, учитывающий время, необходимое для строительства и оборудования центра, а также для поиска квалифицированных сотрудников. В графике получения доходов учитывается постепенный рост числа клиентов медицинского учреждения.

В рамках финансового и экономического анализа проекта рассчитываются основные показатели эффективности проекта, а также должен быть представлен отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках для рассматриваемого проекта. Кроме того, в бизнес-план включается анализ рисков, в рамках которого анализируется изменение эффективности проекта при наступлении неблагоприятных изменений на рынке платных медицинских услуг или в случае отклонения параметров проекта от ожидаемых величин.