Научная организация творческого процесса. Алгоритм решения изобретательских задач. Технологии организации художественно-творческого процесса в самодеятельном коллективе Вопросы для самопроверки

Прежде чем рассматривать конкретную организацию процесса выработки и принятия коллективных решений, познакомимся с его общими предпосылками, к которым прежде всего нужно отнести состав и характер группы.

Что касается первого обстоятельства, принято считать, что наилучшей работоспособностью обладает коллектив, образованный из пяти человек, в котором решения принимаются наиболее оперативно; кроме того, он является наименее конфликтным. В то же время крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные проблемы вследствие того, что его участники обладают гораздо большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией.

Однако по мере роста группы становится более сложно координировать ее работу, что снижает согласованность действий ее членов; это обстоятельство особенно негативно сказывается в тех случаях, когда рассматриваемая проблема не имеет четкого и однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, поскольку начинают развиваться процессы “социального безделия” и “диффузии ответственности”, появления противоречащих друг другу “статусных групп”. Все это неминуемо сказывается на внутригрупповых отношениях, а следовательно на результативности работы. В зависимости от характера памяти и типа мышления английский ученый Р. Гибсон дал следующую классификацию людей, которые могут быть в той или иной степени участниками процесса коллективной выработки управленческих решений.

Прометеи - творчески мыслящие личности, в свою очередь подразделяющиеся на несколько категорий: одни генерируют идеи в общем виде; другие их подхватывают, полностью перерабатывают и делают пригодными для использования; третьи переносят из одной сферы приложения в другую. В целом, как считается, таких людей не более 6%, но лишь у половины способности проявляются активно.

Эрудиты - сами творить уже не в состоянии, но, обладая глубокими и всесторонними знаниями, хорошей памятью, являются первыми оппонентами и тактическими противниками “прометеев”; эрудитов среди рассматриваемой нами категории людей около 25%, среди которых примерно треть относится к активным, а две трети - к пассивным. Систематизаторы фактов - их роль состоит в первичной обработке потока информации и разделении ее на более мелкие ”рукава”;этих людей в целом около 20%, из которых также примерно лишь треть принадлежит к категории активных. Собиратели и регистраторы фактов, мастера описания; они необходимы для осуществления другими творческого процесса как пассивные накопители и хранители информации. Рядовые труженики, работающие над решением проблем с помощью шаблонов и готовых методик. Они выполняют большей частью такие действия, как переписка материала, первичные расчеты.

Таким образом, число творчески мыслящих личностей и активных эрудитов не превышает 15%, остальные 85% по сути являются ремесленниками, ждущими указаний и способными выполнять лишь вспомогательную работу, без которой, однако, невозможно обойтись.

Российский психолог Э. Старобинский приводит следующие характеристики творческой личности: открытость ума; отсутствие конформизма; напористость, склонность к самоутверждению; стремление работать по своему расписанию; способность к длительной, напряженной работе; желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, всего необычайного; склонность к решению запутанных, двусмысленных проблем; преимущественный интерес к неизвестному; терпимость к ситуации неопределенности; потребность в новых, необычных впечатлениях; потребность в свободе; склонность к юмору; уровень интеллекта выше среднего.

В США, например, 10% управленцев являются докторами наук, 25% обладают степенью магистра, а еще 25% - двумя университетскими дипломами.

А теперь познакомимся с организацией процесса коллективного решения управленческих проблем и его конкретными разновидностями. При этом необходимо иметь в виду, что любое коллективное творчество основывается в конечном итоге на индивидуальном мыслительном процессе. Таким образом, при подборе и первичной обработке новой информации участники процесса выступают в роли “изолянтов” и лишь затем совместно оценивают предлагаемые друг другом идем, мнения, гипотезы и выбирают из них лучшие, которые могут быть внедрены в практику.

Для принятия решений, особенно перспективных, носящих стратегический характер, необходимы прогнозы. Для прогнозирования часто применяетсяметод Дельфи:

Суть метода сводится к тому, что эксперты независимо друг от друга составляют прогнозы, впоследствии суммирующиеся, обобщающиеся в единый вариант, который передается им как основа дальнейшей работы. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию. Те, кто имеет особое мнение, существенно отличающееся от нее, обосновывают свои взгляды в письменном виде, и после их всестороннего обсуждения принимается окончательное решение.

Чрезвычайно широкое распространение в настоящее время получилметод мозговой атаки, с помощью которого, как показывает практика, за полтора часа можно выдвинуть до 100 оригинальных идей. Здесь для успеха работы необходимо соблюдать ряд условий:

ограниченность числа участников (не более 10 человек); близкий социальный статус (чтобы не “давило” различие в нем); слабое знакомство с сутью обсуждаемой проблемы для большинства (иначе не будет оригинальных подходов к ее решению); комфортная обстановка для работы, позволяющая расслабиться и погрузиться в нее полностью; фиксация всех высказанных предложений; пассивная роль руководителя, выполняющего исключительно председательские функции.

Процедура мозговой атаки выглядит следующим образом: руководитель в своем выступлении (до 15 мин.) вводит в курс правил работы, рассказывает в общих чертах о сути проблемы, ее причинах и пользе, которую может принести найденное решение, а затем предлагает высказываться остальным. Изложенные идеи либо передаются впоследствии специалистам (классический вариант), либо оцениваются самими участниками. Возможна и “мозговая атака наоборот”, когда происходит поиск слабых мест и критика предлагаемых к обсуждению вариантов и уже на этой основе формулировка собственного.

В основе мозговой атаки лежит идея, что для активизации человека нужно поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания, вырвав из рутинной обстановки. Этот метод весьма плодотворен, и его элементы присутствуют в той или иной форме во многих других.

Когда дело не очень спешное, можно применятьметод целевых обсуждений.

Суть метода целевых обсуждений состоит в открытой дискуссии под руководством ведущего, который направляет ее либо на выработку новых идей, либо на оценку существующих и поиск в них слабых мест. В то же время сами предлагаемые идеи могут быть предварительно сформулированы на основе мозговой атаки.

Если вместо отдельных разрозненных идей к обсуждению предлагается целостная концепция, в общих чертах раскрывающая одну из них, речь идет о так называемомметоде инцидента.

Выслушав изложенную ведущим концепцию, участники высказывают свои суждения по поводу нее, уточняют некоторые связанные с ней вопросы; это помогает лучше понять суть проблемы и быстрее найти способы ее решения.

Новые идеи могут вырабатываться с помощьюметода вопросника, в основе которого - список вопросов, составляемый в произвольной форме и имеющий в той или иной степени касательство К сути рассматриваемой проблемы. В качестве универсальных вопросов в данном случае могут использоваться следующие:

можно ли найти для предлагаемой идеи иной способ использования, если в ней что-то изменить;

можно ли идею адаптировать, сделать лучше;

можно ли идею модифицировать (какие элементы и как?);

можно ли что-то увеличить или уменьшить (что и как?);

можно ли что-то заменить (чем и как?);

можно ли что-то перекомпоновать или скомбинировать (что и как?); поменять все местами.

Стимулирование активности участников во многом обеспечивается применением метода“огонь по руководителю”.

Суть этого метода состоит в том, что руководитель формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию, позволяющую существенно прояснить ситуацию. Очень многие методы коллективного решения проблем основываются на анализе и осмысливании сделанных записей, их дополнении, развитии и т.п. Так,метод свободных ассоциаций заключается в том, что руководителем пишется на бумаге слово или фраза, имеющие отношение к проблеме, а каждый из участников дополняет сделанную запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрывающая поставленную проблему с различных сторон.

Анализу ситуации во многом помогает оценка и ранжирование ее в целом и отдельных элементов, осуществляемые с помощью творческой группы. Так, в рамкахметода сравнительных оценок каждый из участников выставляет последние (от 1 до 5 баллов) таким параметрам, как роль и важность ситуации. Затем определяется средняя оценка, а участники, разбившись на две группы (одна с оценками ниже средней; другая - выше средней) пытаются доказать друг другу свою правоту. В условиях методарасставления элементов проблемы по их значимости участники ранжируют их по таким критериям как важность, последовательность, продолжительность решения и т.п. Все предложения записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

Весьма эффективным может бытькруговой метод, предполагающий, что группа из 12-15 человек делится на несколько подгрупп в 3-4 человека, и работа начинается в них. Каждый из участников выписывает на специальной карточке 2-3 идеи, связанные с решением данной проблемы, и затем пускает ее “по кругу”, в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе изучения из них выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий “турнир”. Здесь все предложения сводятся в единый список, содержание которого выносится на голосование (каждый имеет по 5 голосов). Процедура голосования может повторяться несколько раз, с тем чтобы отобрать предложения, отвечающие заданному критерию.

Немало общего с предыдущим имеет способпоименного выдвижения предложений, суть которого сводится к следующему: ведущий ставит перед участниками группы проблему, и через 5-10 минут каждый заносит свои предложения по ее решению на карточку. Карточки пускаются по кругу, и все выставляют этим предложениям соответствующие балльные оценки, после чего без труда выбираются решения, набравшие наибольшее число голосов.

Собравшись вместе, группа из 6 человек проводит 5 раундов мозговой атаки на бумаге (продолжительность первого 5 мин.; второго - 6 мин. и т.д.), выписывая на карточке по 3 варианта решений и передавая их по кругу для оценки. Таким образом, суммарно можно сделать 108 предложений. Ряд методов коллективного творчества применяется не столько для поиска решений, сколько для анализа самих проблем. Прежде всего, здесь можно выделитьметод разложения по частям. Последний предполагает составление перечня основных характеристик проблемы; предлагаемый список всесторонне обсуждается и при необходимости характеристики рассматриваются на предмет их улучшения.

Достаточно сложным представляется метод, связанный с анализом проблемы, называемыйметаплан. Группе 15-20 человек дается задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы выписываются на отдельные карточки, которые впоследствии объединяются в группы в зависимости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействованы, а потери - устранены. Отдельным подгруппам дается задание определить причины потерь, пути их устранения и возможности использования резервов, на основе чего и происходит их классификация по срокам. Группа знакомится с полученной информацией, определяет, какие из потерь и резервов являются наиболее существенными и ставит соответствующие цели, которые затем включаются в планы работы фирмы.

Анализ проблем может осуществляться коллективом на основе метода матричного структурирования.

Метод предполагает составление матрицы, столбцы которой образуют обсуждаемые варианты, а строки - их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Предварительно эти атрибуты изучаются с разных точек зрения и устанавливаются связи между ними, что в конечном итоге служит основой принятия решения.

Ряд методов заслуживает того, чтобы их отметили, ввиду их оригинальности. К ним, в частности, принадлежит метод “за -против”. Группа, состоящая из 15-20 человек, определяет возможные решения поставленной проблемы и в схематизированном виде представляет их на суд специального жюри. На его заседании каждый вариант обвиняют и каждый защищают по 2 человека, доводы которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы “за” и “против”. На третьем этапе все эти доводы обсуждаются жюри (сначала по группам, а затем - совместно), которое с их помощью совершенствует варианты и выбирает лучший из них. На выдвижении нереальных в данное время и в данном виде идей основываетсяметод утопических игр.

Из предлагаемых идей выбираются рациональные зерна с учетом их перспективности. Для выработки этих идей создается специальная группа, состоящая из 4-5 человек, которая в течение 20 минут готовит, а затем излагает жюри свои прогнозы желаемого и нежелаемого будущего и возможные варианты действий в этих условиях.

С помощьюметода принудительных взаимосвязей формируются инновационные решения, о которых мы уже говорили выше, а с помощью методалатерального (бокового) мышления рассматриваются все возможности, выходящие за пределы данной области решений (здесь сходство с методом утопических игр). Наконец, нельзя не упомянуть ометоде коллективного блокнота (в равной мере можно говорить и об индивидуальном блокноте).

Группа получает блокнот с изложением сути проблемы и ежедневно в течение месяца заносит туда идеи, относящиеся к ее решению, которые затем коллективно обсуждаются (но каждый может получить и индивидуальный блокнот). В заключение рассмотрим некоторые пути повышения эффективности коллективного творчества, его важнейшие условия. Последние можно разделить на общие, организационные и персональные.

К общим условиям относятся четкие цели, оптимальный ритм и напряженность творческого процесса, отсутствие в коллективе внутренних конфликтов, резко снижающих активность участников, а также их своевременное материальное и моральное стимулирование.

Организационные условия более специфичны. Здесь можно выделить ряд определяющих моментов, среди которых:

оптимизация числа участников;

правильное ведение заседания группы (стимулирование активности высказывания предложений с тем, чтобы их число было максимальным, путем исключения предварительных оценок, предоставление первого слова наименее знающим и опытным, недопущение обезлички людей и результатов, обеспечение деловитости обсуждения и т.п.);

независимость участников друг от друга и от руководителя;

создание параллельной творческой группы. Нужно иметь в виду, что при обсуждении далеко не все могут сопротивляться давлению общего мнения, поэтому в отдельных случаях целесообразно обеспечить анонимность высказывания мнений.

Наконец, эффективность работы группы во многом зависит от умелости, характера и настроя самогоруководителя, его педагогических способностей, внимания к людям, учета их психологии, традиций фирмы и коллектива, а также его собственного отношения к творчеству. С этой точки зрения психологи выделяют пять типов руководителей.

Демократ - в первую очередь заботится об эмоциональной стороне дела и межличностных отношениях, не придавая значения уровню интеллектуальности членов группы; решения, принимаемые последней, будут при таких условиях неоптимальными; Диктатор - на первое место ставит профессиональную подготовку участников процесса, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но “без полета”, а поэтому также неоптимальньми; Пессимист - считает, что работа в одиночку лучше, а поэтому применяет метод формально, что отражается на качестве решений. Организатор - дает возможность проявить каждому свои индивидуальные способности даже в ущерб другим; подготовленные под его руководством решения также не являются оптимальными. Манипулятор - примиряет позиции и гасит конфликты; сочетает в себе черты предыдущих типов, что позволяет наиболее успешно справляться с поставленными задачами. В зависимости от психологических особенностей руководителя и участников процесса, принимаемые решения могут быть самыми различными по характеру: уравновешенными (их выдвигают люди, трезво проанализировавшие ситуацию, критически ее оценившие, а поэтому быстро нашедшие правильный путь); импульсивными (выдвижение идей резко преобладает над их проверкой и уточнением, а поэтому сами решения принимаются в спешке, оказываются непродуманными, скоропалительными); инертными (являются результатом осторожного поиска, при котором идеи выдвигаются в общем виде, медленно проверяются и много раз перепроверяются, а поэтому сам процесс оказывается растянутым); осторожными (характеризуются особой тщательностью оценок, стремлением избежать ошибки и достичь результата; здесь, в сущности, решения реализуются дважды - сначала в форме прикидки, а затем - корректировки).

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите признаки управленческой команды.

2. Что такое кружок качества?

3. Как организуется процесс коллективного творчества.

В мире, одержимом инновациями, влюбиться в идеи довольно просто. Творческий потенциал сегодня в моде. На некоторых из нас креативность действует опьяняюще. Наше общество зашло слишком далеко, разделив всех на два лагеря - «левополушарных» и «правополушарных» людей - на основании радикального (и возможно, ложного) предположения о том, что половинки человеческого мозга не могут работать одинаково эффективно. Иными словами, выдающиеся творцы неспособны быть хорошими организаторами. Но это неправда. Общество движется вперед именно тогда, когда замечательные идеи, соединяясь с эффективной организацией, реализуются. Настоящая проблема заключается не в том, как общество относится к творческим людям, а скорее в том, как они сами позиционируют себя.

В 2007 году Behance провела опрос более тысячи представителей творческих профессий. Вопрос формулировался так: насколько организованными вы себя считаете? Лишь 7% респондентов сочли себя «очень организованными». Вдвое больше (14%) ответили, что работают в состоянии «чрезвычайного хаоса», а самая многочисленная группа (48%) заявила, что в их жизни «гораздо больше неразберихи, чем порядка». Дальнейшие исследования показали, что беспорядок, на который указали большинство опрошенных, расценивается ими как некое благо и не вызывает никакой озабоченности!

Дело в том, что творческая среда, как и сама творческая натура, отнюдь не расположена к жесткой организации. Мы вырабатываем в себе нетерпимость к разного рода процедурам, ограничениям и правилам. Но организация - двигатель продуктивности. Если вы хотите создавать идеи, у вас на вооружении должен быть метод, позволяющий это делать.

Сопротивление творческого ума правилам и предписаниям объяснимо, потому что не существует одного универсального и совершенного процесса развития и воплощения идей. У процесса вообще неважная репутация, любой, кто работал в корпорации, знает почему. Когда вам навязывается последовательность действий, она может пугать и уменьшать заинтересованность и готовность действовать. Творчество - глубоко личный процесс, связанный со вкусом и привычкой, и чем он индивидуальнее, тем эффективнее. Поэтому вместо того чтобы навязывать вам усредненный статичный процесс, работающий у других, я предлагаю ряд ключевых элементов, которые помогут усовершенствовать ваш собственный.

Организация как конкурентное преимущество

Организация упорядочивает творческий процесс. Кроме содержательной стороны дела есть внешние обстоятельства, такие как сроки, бюджеты, требования клиентов. И пока вы разрабатываете, развиваете и воплощаете свои идеи, все они образуют разные, иногда противоречивые комбинации.

Часто мы пытаемся эти обстоятельства игнорировать, тем самым уменьшая вероятность того, что наши идеи когда-либо воплотятся в жизнь.

Самым важным элементом организации является структура. Мы склонны недолюбливать структуру, которая якобы ограничивает свободу творчества. Но без структуры наши идеи не в состоянии «зацепиться» друг за друга, образовать нечто целостное и, следовательно, жизнеспособное. Без структуры мы не в состоянии сосредоточиться ни на одной идее надолго, чтобы отыскать ее уязвимые места. Структура помогает нам добиться от идей осязаемого материального результата.

Структура и организация достойны серьезного обсуждения, потому что они обеспечивают конкурентное преимущество товара или компании. Только организация позволит извлечь пользу из творческого потенциала. Если вы разовьете в себе способность организовывать себя и окружающих, то преодолеете многие трудности. Управление системой поставок - трудный логистический аспект бизнеса, который редко привлекает к себе большое внимание. Такие компании, как Wal-Mart и Toyota, знамениты на весь мир своей системой распределения и управления поставками. Нет никаких сомнений в том, что механизм компании, особенно ее опыт в управлении поставками, помогает определить затраты, качество и полезность продукта. Внутри крупных компаний есть консалтинговые фирмы и отдельные руководители, которые заняты управлением цепью поставок. Они могут считаться воплощением идеи организации. Многим из нас занятия такого рода кажутся бесконечно далекими от творчества. Но это не так.

С 2004 года AMR Research, ведущая компания в области исследования систем поставок, которая помогает многим другим, входящим в список Fortune 500, ежегодно публикует перечень двадцати пяти компаний, обладающих лучшей системой управления поставками.

Вы удивитесь, узнав, что Apple оказалась в этом списке на втором месте в 2007 году и обогнала такие компании, как Anheuser-Busch, Wal-Mart, Procter & Gamble и Toyota, заняв первое место в 2008 году. Зачем Apple, компании, знаменитой новаторскими идеями и умением «думать по-другому», бороться за то, чтобы стать еще и одной из самых организованных компаний на планете? Ответ таков: нравится это кому-то или нет, но организация - главная сила в создании перспективных идей.

Рассмотрим следующее уравнение:

Творческий потенциал x Организация = Эффективность идей

Теперь представим себе невероятно креативного, но совершенно неорганизованного мыслителя. Уравнение в этом случае имеет вид:

100 x 0 = 0

Кого это напоминает? Того, кто генерирует множество идей, но настолько неорганизован, что не в состоянии реализовать ни одну из них. Человек, обладающий половиной творческого потенциала, но несколько более организованный, оказывается продуктивнее:

50 x 2 = 100

Приведенное уравнение помогает понять, почему некоторые «менее креативные» художники смогли создать больше творений, чем их талантливые и изобретательные коллеги. Печально, но факт: обладатель весьма посредственного творческого потенциала, наделенный выдающимися организационными способностями, произведет больший эффект, чем неорганизованный гений.

Если вам когда-либо доводилось проезжать через курортный город в Америке (или другой стране), вы, возможно, встречали витрины магазинов, оформленные в стиле Томаса Кинкейда , прозванного прессой «художником света». А если вы заядлый читатель, любитель авиаперелетов или подписчик клубной беллетристики, то вам наверняка попадался на глаза хотя бы один из многочисленных романов Джеймса Паттерсона . И Кинкейд, и Паттерсон - профессионалы в своих областях, создатели множества произведений. И тот и другой нанимают много людей, которые помогают им создавать и распространять эти произведения. В этом смысле они - главы крупных компаний.

Есть у них еще кое-что общее. Несмотря на то что у каждого из них целая армия поклонников, обоих постоянно критикуют за отсутствие воображения, вкуса и излишне коммерческий характер их работ. Паттерсон со своими тридцатью девятью бестселлерами прочно удерживает рекорд The New York Times. На его сайте можно прочесть, что в 2007 году каждый пятнадцатый из проданных романов в твердом переплете появился именно из-под пера Паттерсона. В мире автор продал более 150 миллионов своих книг. Его насыщенные рекламные кампании включают маркетинговые программы, такие как «Призы увлекательных книг Джеймса Паттерсона»; кроме того, десятки его книг легли в основу сюжетов для телесериалов и кинофильмов. Неудивительно, что он основал собственную компанию James Patterson Entertainment и, насколько известно, работает над пятью очередными романами сразу.

В информационном бюллетене Publishers Lunch отмечено, что как издатель Паттерсон по числу бестселлеров в 2006 году опередил бы даже крупнейшее американское издательство HarperCollins. Неудивительно, что критики уподобили творческий процесс Паттерсона фабрике. Патрик Андерсон, обозреватель Washington Post, в одной из своих статей назвал его произведения «абсолютным отстоем, худшим образцом циничной, грязной писанины, поставленной на поток». Другие резко критиковали Паттерсона за сходство сюжетов многих его романов.

Что касается реакции самого автора на такой ошеломляющий успех, то он приписывает его «внутреннему содержанию - способности почувствовать то, что влечет к себе большое число людей». Невероятная продуктивность Паттерсона-писателя, возможно, берет начало в его предыдущей жизни. Прежде чем создать свой первый роман, он занимал пост СЕО в Walter Tompson, одном из ведущих рекламных агентств. Поднимаясь по карьерной лестнице, он развивал в себе качества лидера и организатора, которые затем пригодились ему как автору. Независимо от реакции критиков Паттерсон генерирует идеи с поразительной частотой. Как бы вы ни относились к его идеям, этот человек, бесспорно, весьма плодовит и последователен. Его показатели по нашей формуле будут выглядеть так: 50 x 100 или даже 100 x 100 - поистине выдающийся результат.

Томас Кинкейд - тоже весьма продуктивная личность. Число картин, выходящих из его студии, поражает. Критики говорят, что его работы мало чем отличаются друг от друга, что он не упускает случая дважды воспользоваться одной и той же идей. В книге «Мятежник на продажу» о работах Кинкейда говорится, что они ужасны, и чтобы в это поверить, их нужно увидеть. Есть даже сайты, на которые вывешиваются пародии на его картины, сплошь состоящие из шаблонных образов. Если работам Кинкейда и не хватает новых идей, то налаженное распространение с лихвой окупает этот недостаток.

И у Паттерсона, и у Кинкейда значение множителя «Организация» в нашем уравнении очень велико, поэтому их деятельность так результативна. Иными словами, переменная «Организация» заслуживает не меньшего внимания, чем «Творческий потенциал».

Проектный метод: действие во главе угла

Проводя мозговой штурм, мы генерируем идеи. Как только идея зародилась, она разыгрывается, как козырная карта. Каждый ход порождает множество альтернативных и часто не связанных с темой идей. Начинается опьяняющий творческий процесс.

Но часто мозговой штурм не дает желаемого результата. Перспективные идеи, покидая умные головы, попадают в «общий котел», где теряются в массе других, возможно, менее значительных. В конечном итоге на поверхности остается либо последняя из возникших идей, либо разбавленная версия первой, которая вновь и вновь приходит нам в голову. Накапливается клубок замечаний и набросков, зачас тую без понимания того, кто и что должен делать, что и когда нужно исследовать и обсудить, какие действия предпринять.

Излишек идей столь же опасен, как и идейная «засуха». Привычка перескакивать с одной идеи на другую распределяет энергию по горизонтали, а не по вертикали. В результате, чтобы двигаться вперед, вы вынуждены вести ненужную борьбу. Если при мозговом штурме игнорировать структуру, то идеи превратятся в неуправляемый поток.

Выдавая одну блестящую идею за другой, вы должны на каждом этапе подходить к своей деятельности с известной долей скепсиса и всегда стремиться к действию. Мозговой штурм всегда должен начинаться с формулировки конкретной цели.

Рэндалл Статман, консультант ряда высших руководителей крупнейших корпораций США, часто говорит, что величайшие лидеры «с оптимизмом смотрят в будущее, но с пессимизмом говорят о задачах». В творческом мире лидеры больше всего беспокоятся о потенциале новых идей, но они должны не меньше думать о том, как управлять своими идеями. Ведь в конечном счете каждая идея должна стать проектом - личным (вечеринка по случаю дня рождения) или профессиональным (выпуск нового продукта на рынок). Термин «управление проектом», или «проектный менеджмент», у большинства творческих людей вызывает нервную усмешку. Но все зависит от подхода. Вот несколько советов, которые помогут сделать управление проектом эффективным.

Пересмотрите свой метод управления. Проектный метод, который я предлагаю, заставит вас подвергнуть сомнению многие из сложившихся способов управления. Отношение к проекту как к большой и труднодостижимой цели, «спущенной сверху», больше не актуально. Сегодня даже в крупных и бюрократизированных компаниях со сложными формализованными системами управления наиболее продвинутые сотрудники руководят собственными параллельными процессами.

Не пользуйтесь чужими заметками, готовьте рабочие материалы самостоятельно. Идеи приходят и уходят, а вопрос о том, что с ними делать, зачастую так и остается нерешенным. Так быть не должно: для каждой идеи необходимо наметить рабочие этапы. Не стоит назначать одного человека ответственным за управление всеми этапами. Как правило, это не слишком эффективно. Когда во время мозгового штурма или дискуссии кто-то один делает заметки, а затем доводит их до сведения остальных, обязанности последних оказываются неопределенными и обезличенными. Каждый должен иметь собственное представление о рабочих этапах: когда задачи записаны своей рукой и дополнены своими заметками, они более понятны и с большей вероятностью будут выполнены.

Не стоит тратить силы на слишком подробные заметки. Слишком подробные и длинные заметки редко приносят пользу и даже могут помешать делу. Чрезмерное «стенографирование» противоречит установке на действие, которая так необходима продуктивной творческой среде.

Составляя план действий, ориентируйтесь на проект в целом. Работать можно не только в стенах офиса. Поэтому не стоит сводить управление процессом к составлению перечня того, что нужно сделать на работе, а что дома. При планировании и управлении процессом необходимо ориентироваться на проект.

Первичные элементы проекта

Ни для кого не секрет, что трюки, которыми фокусники поражают воображение публики, имеют простое объяснение: левитация не обходится без шкивов, для «плавающих» денег требуется нить, а «исчезающая» монетка покоится в одном из потайных карманов. Лучшие методы управления проектами тоже, как правило, просты и интуитивно понятны. Они помогают вам схватить идею и что-то с ней сделать. Эта нехитрая эффективность крепко привязывает вас к задаче.

Метод, которым нужно руководствоваться, основан на простом посыле: ко всему относитесь как к проекту, идет ли речь о масштабной рекламной кампании или о личном профессиональном развитии (каждый из ваших подчиненных представляет собой «проект», эффективность которого отслеживаете вы). Одним словом, что бы вам ни предстояло - подготовка к переезду или покупка новой машины, - воспринимайте это как проект.

Как большинство творческих людей, вы изо всех сил пытаетесь добиться успеха во всех своих проектах, и главным препятствием на вашем пути является именно их количество. Но когда вы рассматриваете ваши занятия как проекты, вы можете разбить их на первичные составляющие: рабочие этапы, дополнительные материалы и второстепенные задачи.

Рабочие этапы - это конкретные действия, которые медленно продвигают вас вперед: отредактировать и выслать какое-нибудь напоминание, оплатить счет за электричество и т. д. Дополнительные материалы - любые связанные с проектом рекламные проспекты, эскизы, заметки, протоколы совещаний, руководства или сайты, к которым вы могли бы обратиться за справкой. Наконец, второстепенные задачи - это соображения, которые в данный момент не имеют практического значения, но могут обрести его потом. Например, какая-нибудь идея, которую вы хотите предложить клиенту, когда появится необходимый бюджет.

Давайте рассмотрим типовой проект для клиента. Вообразите себе папку, названную его именем. В папке множество дополнительных материалов: копия контракта, заметки, сделанные во время встреч и совещаний, справки о клиенте. Рабочие этапы - это то, чем нужно заниматься сейчас, пусть это будет список на обложке папки. И наконец, на ее внутренней стороне могут находиться ваши второстепенные задачи, которые будут напоминать об идеях, которые возникают по ходу работы над проектом и которые вы приберегаете на будущее.

Имея такую гипотетическую папку, вы сосредоточите свои усилия на рабочих этапах, перечисленных на ее обложке. Они всегда на виду, они призывают к практическим действиям. Именно это я называю проектным методом. Он переводит замыслы и размышления в плоскость активных действий.

Личные проекты можно разбить на те же три составляющих. Загляните в свой письменный стол, и вы наверняка отыщете несколько напоминаний или замечаний, которые адресовали себе. Это может быть счет за коммунальные услуги (рабочий этап в проекте «Домашнее хозяйство»), копия страховки на автомобиль (дополнительные материалы в проекте «Страхование») или буклет о городе или стране, куда вам хотелось бы отправиться во время следующего отпуска (второстепенная задача в проекте «Планирование отпуска»).

Рассмотрите несколько ваших проектов - одни из них связаны с работой, другие носят исключительно личный характер. Составляющие этих проектов либо у вас в голове, либо где-то вокруг: обрывки фраз в электронных сообщениях, наброски в ноутбуке, каракули на стикерах. Проектный метод начинается с того, что каждый свой замысел вы рассматриваете как проект и разбиваете его на простые элементы.

Предположим, у вас родилась идея сценария, который вы хотели бы написать. Если так, отметьте это как второстепенную задачу в проекте «Идеи новых сценариев» или в более обширном проекте «Смелые идеи», который вы просматриваете пару раз в год. Некоторые проекты по независящим от вас причинам не получат должного внимания, но они помогут сохранить ваши второстепенные задачи и дополнительные материалы. Конечно, вы надеетесь, что когда-нибудь некоторые из второстепенных задач будут преобразованы в рабочие этапы, что, в свою очередь, приведет к новому и более активному проекту - например, продюсированию собственного сценария. Рабочие этапы - это строительный материал ваших достижений. Но иногда вы не можете позволить себе предпринять те или иные действия. Поэтому нужно на такой случай запастись «законсервированными» проектами, наполненными справочными материалами и второстепенными задачами. Настанет время, когда некоторые из них «всплывут» вместе с рабочими этапами.

Чем бы вы ни были заняты в каждый конкретный момент (совещание, случайная беседа), вы должны мыслить категориями проекта: формулировать рабочие этапы, собирать дополнительные материалы и фиксировать второстепенные задачи.

Конечно, в компьютерную эру проекты не всегда хранятся в папках, и их составляющие поступают к нам в форме электронных писем, загрузок и многочисленных связей, которые мы ежедневно сохраняем. Но проектный метод все тот же: смотри на все как на проект, действуй в соответствии с намеченным планом. Помня об этом, можно более эффективно использовать офлайн- и онлайн-инструменты, упорядочивающие информацию.

Рабочие этапы

Рабочие этапы - самые важные компоненты, настоящий «кислород» для проектов. Нет рабочих этапов - нет самих действий, нет и результатов.

Одним из выдающихся лидеров, с которыми я встречался во время своего исследования, был Боб Гринберг, CEO и креативный директор всемирно известного рекламного агентства R/GA, клиентами которого являются такие компании, как Nike и Jonson & Jonson. Это человек-двигатель, «увлеченный» и «продуктивный» - вот главные слова, которыми характеризуют его восхищенные друзья и коллеги. С 1977 года для управления своими рабочими этапами Гринберг каждое утро выполняет один и тот же ритуал: он редактирует рабочие этапы и план на день.

Гринберг рассказал, что пользуется двумя ручками (обе марки Pelikan): с более толстым стержнем с синими чернилами и с более тонким стержнем и зелеными чернилами, чтобы записать рабочие этапы, - а также маркером, которым он наносит диагональные штрихи справа от каждого этапа, обозначая тем самым его важность. «Три штриха маркера и черная точка означают наивысшую важность», - объяснил он. Гринберг также ежедневно обновляет свой распорядок дня карандашом, а затем - снова авторучкой - пишет названия каждого значимого этапа работы R/GA на текущий день.

«У меня на двух страницах расписан перечень действий, - объяснил он. - Слева я указываю то, что могу поручить своему помощнику, а справа - то, что должен сделать сам. А еще правее…» Из разговора стало ясно, что наибольшую пользу для себя Гринберг видит в невероятной преданности своей необычной доморощенной системе.

«Мое мнение таково: если вы что-то не запишете, это и в голове не отложится, - сказал он мне. - Каждый день я создаю новый вариант, удаляю из перечня устаревшие, неактуальные задачи, и так добрых три десятка лет». Гринберг убежден, что хотя, по общему мнению, его метод несколько маниакален, он все же работает.

Вот некоторые подробности: материалы, которые Гринберг использует, символы, которыми он обозначает каждую из задач, и те утренние часы, в которые он заново структурирует свои действия, - все это накрепко привязывает его к определенной системе. В конце концов, любая методика эффективна лишь тогда, когда применяется настойчиво и последовательно. У каждого продуктивного человека собственная система, каждый разрабатывает свой ритуал до мелочей, и это еще сильнее привязывает их к выбранному методу.

Чтобы ваша собственная система управления рабочими этапами стала столь же незаменимой, каждый рабочий этап следует формулировать ясно и кратко - для этого начинайте формулировку с глагола.

Позвонить программисту, чтобы обсудить…
Установить новое программное обеспечение для…
Исследовать возможность…
Смакетировать образец…
Обновить документ XYZ для…
Переадресовать вопрос…

Глаголы сразу же побуждают нас к действию, краткость формулировки не позволяет отвлекаться. Представьте себе, что мы с вами на деловом совещании. Я рассказываю о том, чего хочу добиться, и показываю диаграммы, которые детально иллюстрируют мою идею. В ответ вы говорите: «Я вижу, что вы пытаетесь сделать. Есть один парень, мой знакомый, который разработал мощный сайт с подходящим для нас набором возможностей». После этого я тут же записываю рабочий этап, связанный с этим сайтом:

По поводу такого-то: сайт с аналогичными функциональными возможностями.

Кто-то из коллег говорит: «Давайте вернемся к прежнему варианту. Может, он все-таки был лучше? Что вы думаете?» В этом случае ваш рабочий этап таков:

Распечатать старый проект по совету такого-то. Повод: альтернативный план.

Бывает, вы ждете чьего-то письма или звонка. Можно легко забыть о чем-то, что зависит не от тебя. Чтобы подстегнуть себя и предпринять какие-то шаги, если ответа так и нет, можно создать отдельный рабочий этап.

Рабочие этапы намечаются при каждом обмене идеями. Даже самые незначительные из них важны, потому что когда их накапливается много, они дают работе некий импульс, подталкивают сделать следующий ход. Пропущенный рабочий этап может стать причиной взаимного непонимания, потребует лишних встреч и совещаний. Вот ключевые приемы.

Всегда фиксируйте рабочие этапы. Идеи рождаются не только на встречах и совещаниях, но и когда вы читаете какую-нибудь статью, принимаете душ, мечтаете о чем-то или готовитесь ко сну. То же относится и к рабочим этапам. Если вы думаете о ком-то, с кем встретились месяц назад по поводу определенного проекта, но еще ничего не добились, создайте этап: «Предпринять то-то и то-то относительно…» Если вы открываете свою электронную почту и натыкаетесь на приглашение на свадьбу, ваш рабочий этап понятен: «Ответить на приглашение».

Фиксировать рабочие этапы должно быть удобно. Для этого у вас все должно быть под рукой. Скажем, наша команда разработала iPhone-версию проектного метода в режиме онлайн, потому что пользователям хотелось «в любое время и в любом месте» иметь возможность фиксировать рабочие этапы и встраивать их в свой проект. Независимо от того, какую систему предпочтете вы, она должна обеспечивать легкий доступ к рабочим этапам и позволять отличать их от дополнительных материалов - регулярных примечаний и попутных мыслей, которые вы, возможно, тоже внесли в свой «бортовой журнал».

Бесхозный рабочий этап никогда не будет пройден. Каждый рабочий этап должен принадлежать или быть порученным кому-то одному. В осуществлении того или иного этапа могут участвовать разные люди, но отвечать за его исполнение должен один человек. Лидер команды, зафиксировав рабочие этапы, передает их для исполнения своим подчиненным. Но кто бы ни стал непосредственным исполнителем, ответственность за все несет не он, а тот, кто формулировал и фиксировал этапы. Помните об этом, когда вы делегируете исполнение того или иного этапа кому-либо из сотрудников. Пересылка задания по электронной почте еще не гарантирует, что оно будет выполнено. Поэтому рабочие этапы, за которые вы несете ответственность, должны оставаться в вашем списке до самого их завершения. Для себя достаточно отметить, что этот этап исполняет ваш сотрудник:

Распечатать старый проект. Повод: альтернативный план (делает Оскар).

К управлению рабочими этапами относитесь по-разному. Помимо рабочих этапов, которые можете осуществить только вы, есть три других типа, которые вы как лидер проекта должны иметь в виду. Первый тип - делегированные рабочие этапы (их мы только что обсудили). Второй тип - будущие рабочие этапы. Это означает, что иногда вам понадобится создать этап, осуществление которого намечено на будущее. Вместо того чтобы превращаться в зануду и постоянно напоминать об этом своей команде, создайте рабочий этап, который начинается словом «Обеспечить». Например: «Обеспечить, чтобы Дейв отредактировал статью с новым названием». Если вы фиксируете свои рабочие этапы в компьютере, вы всегда сможете найти нужные по слову «обеспечить» и потратить некоторое время, проверяя, как именно они были реализованы. Пункт «Обеспечить рабочие этапы» в ваших записях лучше, чем сотня электронных писемнапоминаний, адресованных членам команды.

Третий тип - это ожидающий рабочий этап. Когда вы оставляете для кого-то голосовое сообщение, отправляете предложение потенциальному клиенту или отвечаете на письмо, а потом удаляете его из своего почтового ящика, вы, скорее всего, забудете о возможном продолжении, особенно если респондент по каким-либо причинам не отвечает. Создавая рабочий этап, который начинается со слова «ожидающий», вы можете следить за всем, что временно выпадает из поля зрения. Когда я отвечаю по электронной почте потенциальному клиенту, я создаю следующий рабочий этап: «Ожидание подтверждения от Джо из Apple. Тема: консультация» - и сохраняю его в проекте «Консультационная работа». В моем онлайн-менеджере я устанавливаю определенную дату - например, неделя после отправки письма. По истечении срока мне придет напоминание о том, что нужно что-то предпринять по этому вопросу. Иногда я буду просматривать по всем проектам рабочие этапы, начинающиеся словом «ожидающие», и потрачу еще час на то, чтобы проработать все позиции.

Поощряйте культуру действия. Чтобы осуществлять намеченное, ваша команда должна придерживаться определенной культуры действий. Кому-то может показаться несколько навязчивым всякий раз просить своих сотрудников фиксировать рабочие этапы на бумаге. Но это поддерживает культуру действия и помогает обеспечить ясное представление о его этапах. Некоторые из известных мне продуктивных команд справляются с этим весьма успешно. Помимо дружественного опроса на тему «Вы записали это?» некоторые из них в конце каждой встречи или совещания дают каждому участнику несколько минут, чтобы тот рассказал о рабочих этапах, которые он зафиксировал. Благодаря этому можно почти всегда обнаружить пропущенный или, напротив, продублированный кем-то этап. Этот нехитрый способ помогает сэкономить время и предотвратить ситуации, когда через несколько недель после встречи люди задаются вопросом, кто что делает или что было в спешке упущено.

Доставьте себе удовольствие

Когда речь идет об инструментах, с помощью которых вы фиксируете рабочие этапы, помните: если они будут доставлять вам удовольствие, вы с большей готовностью и постоянством будете прибегать к выработанному вами методу. Поэтому цвет папок, качество бумаги и прочие несущественные, на первый взгляд, вещи на самом деле могут значительно повысить вашу продуктивность.

В книге The Substance of Style («Сущность стиля») журналистка Вирджиния Пострел анализирует утверждение знаменитого гуру дизайна Дональда Нормана о том, что привлекательные вещи работают лучше. Именно привлекательностью Норман объясняет покупку первых цветных мониторов вместо стандартных черно-белых. Сегодня преимущества цветных мониторов кажутся очевидными, но в те дни, до появления интернета и цветных принтеров, цветной монитор для отображения редактируемого текста казался неоправданной роскошью. «Я купил цветной дисплей и неделю пользовался им, - вспоминает Норман. - В результате я сделал два открытия: во-первых, у него не было никаких практических преимуществ перед обычным, во-вторых, я не собирался сдаваться». Анализируя сделанные Норманом открытия, Пострел поясняет: «Разница касалась не функций, а ощущений, которые люди испытывали от своей работы».

Иными словами, эстетическая сторона играет не последнюю роль в успехе дела.

Второстепенные задачи. Во время коллективного обсуждения в разгар работы над проектом вам в голову могут прийти идеи, которые вы включили бы в текущий проект, будь у вас больше времени или денег, или замыслы, которые вы хотели бы развить в будущем. Если вы их не зафиксируете и не изобретете какой-нибудь механизм, который заставит вас со временем к ним вернуться, вы рискуете их забыть. Не стоит записывать эти мысли как рабочие этапы, потому что пока они далеки от практических шагов. Вносить их в перечень дополнительных материалов тоже не стоит, потому что вряд ли вы через некоторое время будете просматривать дополнительные материалы к старым проектам. Назовем эти материалы, которые могут пригодиться и потому должны время от времени напоминать о себе, второстепенными задачами.

Иногда эти неоперившиеся идеи бывают весьма привлекательными. Ходят слухи, что мелодия хита Sweet Baby James прозвучала в голове ее автора, фолк-музыканта Джеймса Тейлора, во время долгого путешествия из Новой Англии в Северную Каролину. В поездки Тейлор всегда брал с собой диктофон: он достал его, кратко изложил концепцию, напел мелодию - и добавил примечание: в будущем стоит основательно проработать эту идею. Так со временем и родилась эта песня.

Найдите место для второстепенных задач. Сделайте так, чтобы второстепенные задачи было легко найти. Выделите место рядом с вашими основными заметками или отведите под них отдельную страницу. Я не раз видел, как участники совещаний рисуют прямоугольник внизу каждой страницы и заполняют его второстепенными задачами. Затем в конце дня они переносят их в какую-нибудь папку или файл в компьютере. Так образуется «склад» второстепенных задач, на который нужно регулярно заглядывать.

Создайте ритуал, посвященный второстепенным задачам. Конечно, поместить материал в папку «Второстепенное» еще не значит сделать его полезным. Вы обязательно должны регулярно просматривать эту папку. Пусть это войдет у вас в привычку. Один креативный руководитель агентства сказал мне в интервью, что хранит второстепенные задачи в файле в Word. Каждое последнее воскресенье месяца он распечатывает этот десяти-пятнадцатистраничный документ и, держа в одной руке ручку, а в другой банку пива, полчаса просматривает и редактирует свой список: вычеркивает одни позиции, другие переносит к этапам действия, третьи оставляет без изменений.

Отметьте в своем календаре определенный день для ежемесячного «Обзора второстепенных задач». Зафиксируйте время, затрачиваемое на повторный просмотр «сырых» идей, которые когда-нибудь смогут преобразить вашу работу или жизнь. Второстепенное легко забывается (и в основном так и происходит!), поэтому вы должны время от времени «подбрасывать дров» в эту печку. И вот однажды, глядя в очередной раз на второстепенные задачи, вы обнаружите, что некоторые из них внезапно стали вполне реалистичными, в то время как другие потеряли всякий смысл. Зачастую долго пролежавшая «в спячке» задача оказывается готовым решением какой-то новой проблемы.

Дополнительные материалы нужно хранить, а не боготворить

Третий и заключительный компонент каждого проекта - дополнительные материалы. Навык делать заметки, наброски, обращаться к справочным материалам вырабатывается у нас еще в начальной школе.

Для многих процесс записи и организации всего и вся превратился в трудоемкую привычку без реальной отдачи. Мы делаем заметки на встречах, видим, как они накапливаются грудами на наших столах наряду с рекламными проспектами и раздаточными материалами. Приходится изобретать специальную систему для их хранения.

Систематизация помогает справиться с беспорядком и дарит нам душевное спокойствие, даже если мы редко обращаемся к этим материалам. Легенда компьютерной индустрии, ведущий исследователь Microsoft Research Silicon Valley Laboratory Гордон Белл довел управление тем, что я называю дополнительными материалами, до предела, решив тотально фиксировать свои персональные данные, автоматически записывая электронные сообщения, телефонные разговоры, беседы с сотрудниками (с помощью закрепленной на голове видеокамеры) и даже биометрические данные.

Эксперимент завершился созданием внушительного архива дополнительных материалов, связанных с его жизнью. Как он пишет в книге «Феноменальная память», главное преимущество такого «документального» подхода заключалось в высвобождении у него «дополнительной» памяти, которая позволила ему сильнее задействовать свой творческий потенциал. Избавившись от «балласта», который обременял его мозг, он начал действовать более продуктивно. Так сколько сил мы должны потратить на сбор и систематизацию дополнительных материалов? Ответ звучит так: используя современные технологии, вы должны рационально относиться к его сбору и хранению, не тратя силы, предназначенные для работы с более актуальными вещами.

Избыток материалов мешает активно действовать. Часто бывает, что рабочие этапы теряются в грудах материалов, не представляющих практической ценности. Чем больше сил вы тратите на заметки, тем больше вероятность того, что вы упустите какойнибудь из важных рабочих этапов. Даже если вам удается вовремя записать этапы, зачастую они остаются в тени разного рода наброс ков, мыслей и других примечаний. Так что даже если материалы хорошо систематизированы, надо решительно сокращать ненужную писанину.

Используйте хронологический принцип. По моим наблюдениям, некоторые люди вместо отдельных проектных папок и запутанных систем хранения материалов ведут единый журнал заметок, сделанных во время встреч и совещаний. Сегодня, когда можно планировать свои дела в режиме онлайн, легко хранить эти материалы в хронологическом порядке, в соответствии с датами совещаний. Добавляйте новые материалы сразу же после встречи.

Каждый месяц перемещайте их в папку, соответствующую определенной дате. С помощью еженедельника вы легко вернетесь к прошлым заметкам.

В этом вам помогут следующие шаги.

• Задавайте себе вопросы: «Важно ли это? Ради чего стоит вернуться к этому материалу в будущем?» Если вы не можете ответить на эти вопросы, выбросьте ссылку и забудьте о ней! Некоторые люди утверждают, что делают записи ради того, чтобы изучить вопрос и понять концепцию. Это прекрасно, но не лучше ли избавляться от заметок и сохранять только рабочие этапы? Но вдруг этот пункт все-таки важен и пригодится позже?
• Делайте пометки. Спросите себя: «Как выделить те дополнительные материалы, которые, возможно, придется искать позже?» Если в вашей папке материалы хранятся в хронологическом порядке, для этого достаточно даты. Если нет, подумайте, как лучше обозначить их связь с тем или иным проектом.
• Создавайте архив. Если вы храните бумажные материалы, поместите дополнительные материалы в соответствующую папку (или стопку, если вы придерживаетесь хронологического принципа). В вашем распоряжении есть множество полезных программ и интернет-приложений. Например, Evernote - приложение, с помощью которого пользователь может делать снимки, записывать текстовые или голосовые сообщения и хранить их в нужных разделах.

Применение проектного метода

Проектный метод сводит управление проектом к его основополагающим элементам ради того, чтобы вы могли сосредоточиться на решении актуальных задач. Для начала представьте любой проект как совокупность трех элементов: рабочих этапов, второстепенных задач и дополнительных материалов.

Не откладывая, рассмотрите два основных проекта в вашей жизни: личный, связанный с семьей, и рабочий. Определите этапы действий для каждого из них. Они рассеяны по входящим сообщениям электронной почты? Или находятся в записной книжке? В неразборчивых каракулях, наспех нацарапанных на листках бумаги? Есть ли у вас какие-нибудь второстепенные задачи для этих проектов? А как насчет дополнительных материалов? Может быть, они где-то рядом, в стенах вашего офиса, или сложены в папки, где вы никогда их не найдете?

Рабочие этапы нужно отделить от электронной почты. Вам наверняка приходилось многократно перечитывать электронные письма, пытаясь, как мы это теперь называем, определить рабочие этапы, в то время как уже пришло время их осуществить. Электронная почта часто тормозит наши действия, потому что содержащаяся в ней полезная информация почти всегда «затуманена» дополнительными материалами. Рабочие этапы, скрытые в письмах, рискуют быть «похороненными» под валом других сообщений. Поэтому у рабочих этапов должно быть собственное место. В следующем разделе мы обсудим, как к электронной почте добавить систему управления этапами.

Когда нужно действовать, работа мешает личной жизни. Обычно люди жестко отделяют профессиональную жизнь от личной. На работе мы руководствуемся формальными списками дел, о домашних делах нам напоминают цветные стикеры на холодильнике. Но наблюдения за наиболее продуктивными людьми говорят об обратном: отношение к рабочим этапам не должно зависеть от контекста. Приоритеты могут быть разными, но самыми главными процессами лучше всего управлять в рамках одной системы. В этом случае вы сможете расположить рабочие этапы в соответствии с имеющимися приоритетами и осуществить их в любое время и в любом месте. Кроме того, вы и ваша команда, скорее всего, обнаружите, что можете успешно завершить профессиональные рабочие этапы, если они так или иначе объединены с личными.

Рабочие этапы должны быть приняты и поняты теми, кому поручается их выполнение. Как правило, управление проектами сводится к составлению списков «сделать то-то и то-то», которые раздают сотрудникам. Но они будут ответственно относиться к этим поручениям только в том случае, если полностью поймут, что от них требуется, и примут ответственность за их выполнение на себя. Это справедливо и в отношении рабочих этапов. Такое концептуальное «рукопожатие» гарантирует ответственность и устраняет непонимание.

В командах, в которых поручения передаются по электронной почте, нужно решить, как именно будет выглядеть это подтверждение. Если рабочий этап, который вам прислал ваш коллега, кажется вам непонятным или некорректным, вы должны отклонить его. Так вы избежите двусмысленности. В командах, которые пользуются «бумажной» документацией (списками дел и поручений, настенными диаграммами и т. д.), лучше всего всем участникам проекта самостоятельно записывать собственные рабочие этапы даже в том случае, если их исполнение поручено другим.

Не решайте все задачи одновременно. Невозможно выполнить два рабочих этапа, относящихся к одному проекту. Но вы можете легко сосредоточиться на нескольких проектах, если рабочие этапы в них ясно сформулированы и упорядочены. Вы должны уметь быстро переключаться с одного проекта на другой, сводя к минимуму простои. Если каждый проект разбит на составляющие, вам это удастся без особого труда.

Сохраните информацию и наверстайте упущенное

Во время совещаний вы накапливаете рабочие этапы, дополнительные материалы и второстепенные задачи. Вокруг вас пресс-релизы, случайные страницы с заметками, электронные письма и сообщения в социальных сетях. Храните рабочие этапы отдельно от них.

Вам понадобится время, чтобы просмотреть и систематизировать все накопившиеся за день заметки и сообщения. Те, кто все еще ведет записи на бумаге, предпочитая «осязаемое» управление проектом, могут создать «ящик входящих сообщений» - общую стопку материалов, предназначенных для их систематизации. Иногда такой «ящик» предлагают организовать для сбора всех материалов, которые вы не можете немедленно обработать или архивировать. Этот «ящик» - не пункт назначения, а скорее транзитный терминал, где отдельные компоненты ждут обработки. В течение напряженного рабочего дня, заполненного встречами и совещаниями, у вас просто не будет времени, чтобы начать принимать какие-то меры или разложить все материалы по папкам.

А как быть с материалами, которые каждый день приходят к нам из интернета? Первая «плотина» на их пути - это папка «Входящие» электронной почты. Но информация просачивается и через другие сети. В то время как почтовый ящик вашего компьютера принадлежит только вам, его «сетевой эквивалент» может быть доступен и другим членам команды. Вы должны установить такие настройки в социальных сетях, чтобы перенаправлять приходящие оттуда сообщения на свою электронную почту. Таким образом вы сразу поймете, в какую социальную сеть стоит зайти. Если вы не сможете сделать это, то разбейте ваш почтовый ящик на отдельные тематические папки: например, мой ящик содержит электронную почту (которая получает сообщения от всех других сетей), агрегатор Twitter и почтовый ящик в приложении управления задачами. Когда появится время для систематизации материалов, нужно будет посетить все эти электронные «накопители» информации.

Как видите, «ящик входящих сообщений» двадцать первого века для всех разный. Вы должны точно определить, каким будет ваш коллективный почтовый ящик, прежде чем начнете обработку информации. Вам будет проще и спокойнее, если вы будете знать, где что находится. Объединенный почтовый ящик словно говорит: «Не волнуйтесь, все ваши документы (а также содержащиеся в нем рабочие этапы, второстепенные задачи и дополнительные материалы) находятся в строго определенном месте, ждут вас и готовы к систематизации».

В эпоху мобильных устройств и интернета практически любой может отправить нам сообщение. Бесконечный поток звонков, электронных писем и СМС, не говоря уже о спаме, мешает сосредоточиться. Вот почему очень важно не стать заложником процесса, который я назвал «реакционным рабочим потоком». Речь идет о состоянии, когда вы, увлекшись постоянно приходящими сообщениями, не можете сосредоточиться на главном. Пребывая в постоянном движении, вы оказываетесь все дальше от настоящего действия. Обработка информации требует дисциплины и сосредоточенности. Поэтому настоящие лидеры часто занимаются этим по ночам и в другое время, когда информационный поток заметно ослабевает.

Время, потраченное на обработку информации, возможно, самая продуктивная часть вашего дня. Работая с информацией, вы приводите все в порядок, одновременно выделяя рабочие этапы, второстепенные задачи и дополнительные материалы. Определяя рабочие этапы, вы решаете, что удастся сделать быстро, а на что потребуется время и, возможно, что вы собираетесь поручить сотрудникам. Просматривая другие материалы, вы избавитесь от того, что вам не нужно совсем, а какие-то из них оставите на потом.

Электронная почта как инструмент управления проектом несовершенна. Трудно хранить рабочие этапы отдельно от дополнительных материалов и всего остального. Ситуацию усугубляет и постоянный поток писем. Кроме писем вы можете получать и сообщения с Twitter, Facebook и других ресурсов. Некоторые из них представляют практический интерес, другие вообще не имеют отношения к вашим делам. Поэтому рабочие этапы лучше фиксировать отдельно от этого непрекращающегося информационного потока. Вы можете делать это в виде электронной таблицы или списка дел с указанием всех рабочих этапов, отсортированных по названию и дате проекта. Или воспользоваться более современными средствами управления проектами, которые могут отслеживать рабочие этапы и хранить информацию о том, кому и когда было дано то или иное поручение.

Если вы управляете рабочими этапами посредством электронной почты, следует помечать письма, имеющие практическую ценность (например, тему сообщения можно начинать со слова «сделать»). Электронные письма, которые содержат дополнительные материалы, можно помечать словами «для сведения». Договорившись с коллегами о ключевых словах, каждый сможет легко сортировать входящие сообщения.

Итак, обрабатывая входящую информацию, разбивая ее на рабочие этапы, второстепенные задачи и дополнительные материалы, соотносите каждый из этих элементов с определенным проектом, будь он личным или деловым. Вы увидите, что в то время как одни, наиболее срочные, действия завершаются, долгосрочные рабочие этапы добавляются к перечню задач конкретного проекта. Второстепенные задачи добавляются в соответствующую папку или список. Задачи тем временем либо удаляются, либо сохраняются в материалах проекта.

Помните! Во время любого обсуждения вы генерируете идеи, и эти идеи исчезнут, если не будут разбиты на рабочие этапы. Соберите этапы воедино, записав в блокнот или любое мобильное устройство, но постарайтесь хранить их отдельно от других материалов, связанных с проектом.

Назовите, а затем объедините все файлы, в которых вы храните информацию, пришедшую по почте. Уделите несколько часов в день (или несколько ночей в неделю) обработке этой информации. Выделите то, что имеет практическое значение.

Ощутите процесс - от творческого поиска до формулировки задач, их обработки и управления проектом.

• Заметьте рабочие этапы. Немедленно осуществите то, что не требует особых усилий и времени (короткий звонок, оплата векселя и т.д.). Дэвид Аллен называет это «правилом двух минут»: если что-то можно сделать менее чем за две минуты, это тотчас нужно сделать.
• Какую бы вы ни использовали систему управления проектом, рабочие этапы нужно записывать последовательно и привязывать к проекту и конкретным датам.
• Второстепенные задачи поместите в отдельную папку, указав на ней название проекта.
• Попытайтесь максимально сократить количество дополнительных материалов, потому что большинство из них никогда не пригодятся. Для дополнительных материалов, которые все же необходимо сохранить, заведите специальные папки и расположите их в хронологическом порядке.

Как расставлять приоритеты и правильно распределять свои силы

Некоторое время назад я провел целый день с издателем ежемесячного журнала Good Максом Шорром и его командой. Истинные идеалисты, они постоянно чем-то загружены и работают с неимоверным напряжением сил, стремясь успеть все и даже больше. Как сказал Шорр: «В Good мы очень не хотим что-то упустить или потратить время впустую. У нас избыток идей, единственное, что мы теряем, - это тонны энергии».

Если у вас много идей, вы наверняка склонны участвовать во многих проектах, которые могут потребовать много сил. Кем бы вы ни были, ваши силы не безграничны.

Решая, на что в первую очередь направить свою драгоценную энергию, расположите свои проекты по степени их важности: от «чрезвычайной» до «нулевой». Сколько сил нужно вложить в каждый из них?

Расположите проекты по степени важности, и вы поймете, сколько сил затратить на каждый из них.

Итак, проекты заняли свои места согласно экономической и стратегической важности, расположившись вдоль своего рода «энергетической линии». Тому из них, степень важности которого вы сочли «чрезвычайной», необходимо уделять большую часть энергии и времени. Располагая актуальные проекты вдоль «энергетической линии», команда сможет выработать общее мнение по поводу приоритетных направлений в работе. Пусть члены команды соберутся за одним столом, напишут названия своих главных проектов на карточках. Эти карточки следует разместить вдоль «энергетической линии» в соответствии с их важностью. Поначалу вам может показаться, что слишком многие проекты оказались в «чрезвычайной» зоне. Это неудивительно, потому что внимание разных сотрудников сосредоточено на разных проектах. Подобные разногласия - замечательная вещь, потому что они помогают команде коллективно выстроить систему приоритетов.

Изучив выстроенную вами последовательность, действуйте решительно: переводите наименее актуальные проекты на «резервное» питание, то есть откладывайте. Помните: порядок, в котором вы расположили проекты, позволит команде правильно распределить свою творческую энергию и покажет, с каких именно рабочих этапов нужно начать.

Найдите баланс между срочным и важным

Рабочий процесс полон неожиданностей, которые часто заставляют нас отклоняться от намеченного курса. Руководители творческих проектов обычно стремятся тут же решать все спонтанно возникающие задачи, даже если они поручены другому человеку и вообще идут вразрез с планами. Я называю это «синдромом творца» - инстинктивным стремлением заботиться обо всем на свете. Но если вы немедленно реагируете на каждое новое сообщение в вашей почте или на очередной звонок клиента, вы едва ли сможете преследовать долгосрочные цели. К счастью, есть способы управлять срочными задачами, не ставя под угрозу долгосрочные проекты. Когда вы заходите на Priceline.com, пользуетесь банкоматом или мобильным телефоном, вы используете технологию, разработанную и запатентованную компанией Walker Digital. Являясь прежде всего научно-исследовательской организацией, эта компания из семидесяти сотрудников разработала и успешно запатентовала множество программных продуктов. Своими успехами она не в последнюю очередь обязана тому, что ее исключительно креативное руководство не страдает «синдромом творца», эффективно распределяя обязанности между сотрудниками.

Половина компании постоянно занята изобретениями, в то время как другая патентует их и продвигает на рынок. Можно было бы опасаться, что неотложные потребности бизнеса быстро исчерпают ресурсы, выделяемые на многолетние научно-исследовательские работы. Но это не так, свидетельством чему служит послужной список Walker Digital.

Ее СЕО Джон Элленталь признает, насколько трудно одновременно разрабатывать новые идеи и управлять бизнесом. «Творчество и бизнес - совершенно разные вещи, - говорит Элленталь, - и текущие проблемы, к сожалению, всегда вмешиваются в долгосрочные планы». Иными словами, существует большая напряженность между оперативными задачами и более важными, но менее срочными проблемами, которые можно неоднократно откладывать. Без дисциплины и правильной организации рабочего процесса компания рискует утонуть в повседневных «неотложных» задачах и утопить все свои достижения.

Особая, непохожая на другие культура Walker Digital объясняет, как компании удается не отвлекаться от долгосрочных проектов. Вопервых, эта компания частная. «Ни у одного нормального инвестора никогда не хватило бы терпения на то, чтобы патентовать идеи», - объясняет Элленталь. Время и расходы, которые для этого требуются, скорее всего, отпугнули бы обычных инвесторов, но для служащих Walker Digital это еще одно подтверждение ценности их идей. «Количество энергии, которую мы вкладываем в процесс превращения идей в коммерческие активы, заставляет людей постоянно развивать свои замыслы, изобретать новое… Все знают, какую ценность для нас представляет свежая идея».

Уважение к потенциально успешным идеям помогает людям продолжать над ними работать даже тогда, когда в творческий процесс вмешиваются оперативные задачи. Главный специалист по маркетингу Шерли Бергин подчеркивает: «Значение, которое мы придаем ясности, помогает преодолевать нежелание обсуждать то, что, как нам кажется, не имеет особого значения». Подобные дебаты позволяют достичь всеобщего согласия по поводу того, как правильно распределять ресурсы компании. Большую роль в этом играет сама структура компании. Сотрудники, работающие над долгосрочными исследованиями, могут позволить себе вести их, не отвлекаясь на сиюминутные задачи, решением которых заняты другие.

Работаете вы в одиночку или в большой команде, вы прежде всего должны отделить срочные дела от тех из них, важность которых видна лишь во временной перспективе. В противном случае постоянно поступающие вопросы от клиентов, счета, разного рода трудности - все это грозит стать непреодолимым препятствием на пути достижения долговременных целей. Чтобы этого не произошло, будьте дисциплинированными, расставьте приоритеты и дробите сложные задачи.

Вот несколько подсказок, как это сделать.

Ведите два списка. Заносите неотложные дела и дела большой важности в разные списки. Долгосрочные цели не должны конкурировать со срочными задачами, которые могут легко занять весь ваш день. Как только в вашем распоряжении будет два списка, вы сможете поочередно сосредотачиваться на каждом из них.

Выберите пять наиболее значимых проектов. Компромисс всетаки необходим. Некоторые сужают число наиболее важных пунктов до пяти. Очень часто один из этих пяти пунктов - семья и кроме нее еще несколько проектов, которые требуют ежедневного внимания. Самый важный аспект этого списка - то, чего там нет. Как только поджимают срочные дела, задачу, которая не вошла в список, нужно на время отложить. Возможно, вы удивитесь, увидев, сколько энергии тратите на отсутствующие в списке вопросы.

Определите «область особого внимания» на каждый день. Спустя приблизительно десять месяцев после запуска приложения «Проектный метод онлайн» один из пользователей предложил, чтобы наши команды создали «область особого внимания», к которой можно было бы «притянуть» до пяти рабочих этапов из любого проекта, на которых необходимо сосредоточиться сегодня. Предполагалось, что независимо от того, какие еще вопросы могли неожиданно возникнуть в тот день, все, что попадало в «область особого внимания», должно быть непременно выполнено. Это облегчило бы непрерывный контроль в течение дня и гарантировало бы, что вы сосредоточитесь на наиболее важных задачах.

Не тратьте время на то, что не в вашей власти. Срочные дела обычно вызывают беспокойство. Мы продолжаем думать о том, чем они чреваты, даже после того, как начали действовать. Беспокойство - напрасная трата времени, оно отвлекает нас от важного. Когда дело доходит до срочных позиций, разбейте их на рабочие этапы и бросьте себе вызов: перераспределите свою энергию, как только они будут выполнены.

Также полезно решить, можете ли вы вообще как-то повлиять на определенные обстоятельства или нет. Зачастую наши тревоги обращены в неизвестность, и мы никак не можем повлиять на конечный результат. Как только вы сделали все возможное для решения проблемы, признайте, что остальное не в вашей власти.

Не копите срочные дела. Даже поручая часть дел своим помощникам, вы рискуете продолжать накапливать срочные задачи по мере их возникновения. Когда вы глубоко погрузитесь в проект, вам захочется многое решать самостоятельно. Например, от клиента приходит электронное письмо, в котором названа обычная, рутинная проблема. Даже если ответственность за ее решение несет кто-то из вашей команды, вы можете подумать: «О, здесь так легко все поправить! Я сам сделаю». И постепенно ваша энергия направляется в сторону от долгосрочной цели. Накопление срочных задач является одной из наиболее разрушительных тенденций, которые я замечал у творческих людей, рано познавших успех. Когда подобное происходит с вами, поручайте срочные дела подчиненному.

Создайте «сетку ответственности». Если у вас есть партнер, то непременно решите, кто что делает и кто за что отвечает. Некоторые команды создают «сетку ответственности», чтобы было проще разбить комплексные проблемы на простые составляющие. В верхней части таблицы (горизонтальная ось X) запишите имена членов команды. Затем в левой части (вертикальная ось Y) перечислите все общие вопросы и проблемы, которые обычно возникают за неделю.

Сделайте отметку в той клетке, которая соответствует члену группы или вопросу, закрепленному за ним. Например, если вы - небольшая команда, занимающаяся разработкой приложений, то ваш список вопросов мог бы включать «снижение цены или коллективная скидка», «сообщение от пользователя о вирусе или неполадке», «сообщение о потерянных данных» или «предложение новинки». Итак, вы заполняете все колонки и проверяете вопросы, за которые несет ответственность тот или иной сотрудник. После того как таблица будет заполнена и согласована, она сама по себе является источником важной информации о том, кто несет (а главное - не несет) ответственность за те или иные проблемы. Этот простой прием положит конец привычке делать все самому и значительно упростит работу вашей команды.

«Сетка ответственности»: кто чем занимается?

Используйте «сетку ответственности», чтобы решить, кого стоит, а кого не стоит привлекать к решению текущих задач.

Найдите время, когда вам никто не мешает. Чтобы осуществить свои долгосрочные планы в век высоких технологий и мобильной связи, нужно выделить время, свободное от общения и целиком посвященное работе. Пусть это будут ваши, и только ваши часы, когда вы будете недоступны для постоянного информационного потока. Мерлин Манн, основатель сайта 43folders.com, в свое время сказал об этом так: «выкроить время, чтобы что-то сделать». Сам он отказался от электронной почты, что неудивительно: годы исследований творческой продуктивности и связанных с ней вопросов убедили его в том, что число помех, препятствующих творческому процессу, тем больше, чем вы доступнее для контактов.

Экономить время чаще всего удается поздно ночью и рано утром, когда появляется счастливая возможность решить важные вопросы, не слишком рискуя отвлечься на какое-нибудь неотложное дело. В распоряжении пользователей Macintosh есть Spaces - опция, которая позволяет изменять вид рабочего стола и показывать только определенные приложения. Один из методов - хранить электронную почту и все прочие коммуникационные приложения в одном пространстве, а когда нужно ими воспользоваться, переместить их в другое. Можно сделать еще проще: на некоторое время закрыть все коммуникационные приложения.

Конечно, это требует определенной дисциплины и готовности «выпрыгнуть» из реакционного рабочего потока, перестать откликаться на происходящее вокруг. Но только так вы получите возможность сосредоточиться на самом важном.

Расстановка приоритетов

Конечно, мы не всегда достаточно «экипированы», чтобы управлять своей энергией и отделять сиюминутные дела от по-настоящему важных. Тем более когда в дело вмешиваются эмоции. Все, кто нас окружает - коллеги, клиенты, друзья и члены семьи, - могут, если мы позаботимся об этом, сделать процесс расстановки приоритетов более позитивным. Я называю это «расстановкой приоритетов по Дарвину», потому что в ней главную роль играет естественный отбор: чем больше мы слышим о каких-то вещах, тем вероятнее на них сосредоточимся. Можно назвать это проще - «ворчанием».

Многие команды полагаются на естественную силу ворчания и давления коллег, чтобы лучше определить свои приоритеты и распределить энергию. Одна из них - нью-йоркская дизайнерская студия Brooklyn Brothers. Старшие партнеры агентства, Гай Барнет и Стивен Раттерфорд, руководят маленькой, но весьма плодовитой командой, которая выполняет огромный объем работы для клиентов, а также реализует массу собственных проектов - от производства шоколада до издания детских книг.

Хороший пример - Legal Sea Food, компания с капиталом в двести пятнадцать миллионов долларов и с более чем четырьмя тысячами служащих. Ее СЕО Роджер Берковиц объяснил в интервью журналу Inc, как именно его стиль работы зависит от «ворчания». «Люди, которые хотят, чтобы я для них что-то сделал… должны неоднократно напоминать мне об этом, - сказал он. - Это менеджмент через ворчание». Само по себе ворчание может сначала показаться весьма надоедливой штукой. Постоянные напоминания о каких-то сроках или делах вызывают раздражение, особенно если это мешает с головой окунуться в проект. Однако на фоне хаоса совещаний и попыток расставить по порядку элементы многочисленных проектов настойчивое ворчание некоторых сотрудников часто помогает, а не мешает назвать приоритеты. Когда кто-то постоянно беспокоит вас по тому или иному вопросу, это, скорее всего, означает, что вы стали своего рода «узким местом» в команде. Распределяя свою энергию по проектам, вы часто не знаете, как ваши решения затрагивают других людей. Некоторые рабочие этапы в вашем списке могут оказаться более важными, чем вы предполагали. Осознать это вам помогает настойчивое внимание к ним со стороны коллег. Так что ворчание может быть силой, способной повысить производительность команды через коллективную расстановку приоритетов, - но только до тех пор, пока находит поддержку в компании.

На шаг впереди

Гений - это 1% вдохновения и 99% пота.
Томас Эдисон

Известное выражение Томаса Эдисона звучит особенно злободневно в мире инноваций. Исполнение задуманного - это, конечно, прежде всего напряженный труд. Организация элементов каждого проекта, планирование, распределение энергии, а затем неуклонное следование рабочим этапам - в этом состоит львиная доля успеха. И все же, двигаясь к намеченной цели, легко затеряться на «проектном плато». Понимание того, что мы именно там и находимся, приходит, когда мы перегружены рабочими этапами и не видим конца-края своего проекта. Наши энергия и преданность делу и, следовательно, готовность преодолеть все трудности непростого рабочего процесса остаются на должном уровне лишь тогда, когда главная идея проекта глубоко осознана. «Медовый месяц» быстро проходит, рабочие этапы накапливаются и громоздятся друг на друга, конкурируют с другими обязательствами и задачами. Наши идеи становятся менее интересными, когда мы осознаем груз ответственности и объем работы, необходимый для их выполнения.

Самый легкий, наиболее соблазнительный и одновременно самый опасный выход с «проектного плато» - новая идея. Новые идеи быстро возвращают нам энергию и увлеченность, но могут привести к потере концентрации. По мере того как новая «звезда» будет разгораться, работа над воплощением первоначальной идеи сначала даст сбой, а затем и вовсе прекратится. Результат? «Плато» заполняется «останками» брошенных идей. Наша влюбленность в но вые идеи - один из факторов, встающих на пути реализации замыслов.

Разрабатывая новые идеи, стремитесь избегать временных затиший на «проектном плато».

Во время движения по «проектному плато» вы должны развивать в себе выдержку. Силы, которые нужны, чтобы скорректировать «прицел» и пополнить запасы энергии, сами собой не появятся. Между тем ни в работе, ни в жизни не следует затягивать паузы и прекращать активно действовать. Но почему мы так часто медлим и откладываем дела? На это есть множество причин. Помимо желания произвести побольше идей, воплощать уже имеющиеся нам мешает страх. Всем свойственно опасаться критики, пренебрежительных отзывов, отказов. Многие писатели и художники признают, что у них полно «сырых» замыслов, которыми они ни с кем не хотят делиться. Почему? Потому что считают свои творения не готовыми к тому, чтобы их видели другие. А если ощущение готовности так никогда и не наступит?

Иногда, чтобы еще более отложить действие, мы обращаемся к банальной бюрократии. Бюрократия родилась из человеческого желания обеспечить полную гарантию успеха перед тем, как будут предприняты какие-то действия. Когда мы не хотим действовать, мы ищем причины подождать. Используем такие формулировки, как «ожидание одобрения», «соблюдение процедуры», «дальнейшее исследование» или «достижение согласия». Но даже когда следующий шаг не совсем ясен, лучший способ прояснить его - действовать. Постоянное движение - ключ к осуществлению проекта.

Действие без убеждения

Истина состоит в том, что творческий потенциал зависит не столько от необузданного таланта, сколько от продуктивности. Чтобы отыскать несколько работающих идей, вы должны опробовать массу тех, которые не работают. Это всего лишь игра чисел.
Роберт Саттон

Необходимость оперативно предпринимать действия, когда нет стопроцентной убежденности ни в своей правоте, ни в конечном успехе, бросает вызов мудрости «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Но для творческого ума цена простоя может оказаться слишком высокой. Простой вызывает апатию и увеличивает вероятность того, что нашим воображением и энергией завладеет какая-нибудь другая идея. К тому же если уверенность в себе окажется результатом кропотливого анализа, вы можете слишком сильно привязаться к единственному плану действий и не суметь «сменить курс», если это потребуется.

Общепринятые методы (составление бизнес-плана - в общем-то не гибкого документа, в который при возникновении непредвиденных обстоятельств нужно будет вносить изменения) не должны исключать первых, пусть и опрометчивых, шагов в русле новых идей, даже если они не оправдают себя. Действие помогает понять быстрее и точнее, чем наблюдение или теоретический анализ, на правильном ли мы пути.

Во время одного из визитов в IDEO, всемирно известную консалтинговую компанию в области инноваций и дизайна, мне выпала возможность провести утро с Сэмом Траслоу, старшим сотрудником отдела, который отвечает за работу с Hewlett Packard и другими не менее крупными компаниями. Как и многие служащие IDEO, Траслоу с готовностью признает, что знаменитая «фабрика идей» воспринимается во многом неправильно. «Тикать как часы нас заставляет не только качество идей, - говорит Траслоу. - Когда человеку нужна новая идея, он рассказывает о том, чего пока не может реализовать».

IDEO обеспечивает невероятно эффективный механизм реализации идей, в том числе тех, которые, возможно, уже рождались в головах ее клиентов. Установившаяся в IDEO практика реализации идей, разумеется, включает корпоративные совещания, цель которых - достигнуть согласия. Но гораздо больше процесс напоминает любопытного ребенка, экспериментирующего с конструктором Lego. Когда у одной из команд появляется идея о том, как должна выглядеть или функционировать та или иная вещь, они просто строят опытный образец и начинают с ним экспериментировать независимо от того, на какой стадии находится проект. Практика рабочих прототипов - часть умной стратегии IDEO по преодолению наиболее серьезных препятствий на пути к воплощению перспективных идей.

В IDEO интенсивный поиск ведется даже на предварительных стадиях проекта. Для этого они задействуют уникальный набор ресурсов, позволяющий сотрудникам компании экспериментировать даже с «неоперившимися» идеями, возникшими во время мозгового штурма. Во-первых, у всех, кто занят проектами, есть доступ в «Мастерскую» - специальный отдел (он обошелся компании в несколько миллионов долларов), укомплектованный самым современным оборудованием, позволяющим оперативно создавать макеты в натуральную величину из металла, дерева или пластика. Непродолжительная экскурсия по «Мастерской» позволила мне получить представление о разработке крупных и знаменитых проектов - например стандартной мыши для компании Microsoft.

Траслоу объяснил мне, что команде, члены которой уполномочены предпринимать самостоятельные действия, требуется гораздо меньше всякого рода согласований. «Неоперившиеся» идеи тестируются в самом начале, когда определяются тупиковые пути и создаются опытные образцы. «Мастерская» - это важная часть инфраструктуры, обеспечивающей оперативное воспроизведение образцов. Некоторые команды разработчиков приложений даже создают дополнительные среды - «песочницы» , которые позволяют добавлять и обыгрывать новые характеристики и корректировки вне рамок стандартной схемы. Как лидер творческой команды вы должны окружить себя всем, что позволяет совершать упреждающие действия. Работаете вы в одиночку или в составе команды - действуйте, даже если у вас нет стопроцентной уверенности в успехе.

Не бойтесь «убивать» идеи

Если вы научитесь быстрее переходить к действиям, то получите преимущество в виде знаний о новых возможностях. Но готовность иметь дело с «сырыми» идеями поможет только в том случае, если у вас хватит силы воли, чтобы в случае необходимости отказаться от них. Отвечая на вопрос о самых крупных неудачах в карьере, многие из тех, с кем мне довелось беседовать, рассказывали, как новая идея иной раз губила весь проект. Такую идею нужно было «убивать» сразу же, как только становилось ясно, что это тупик.

Выявить пороки или усомниться в достоинствах новой идеи - важнейший навык творческих команд. Зачастую продуктивный скепсис исходит от тех ее членов, которые склонны усматривать в идеях недостатки, а не потенциал. Некоторые назвали бы таких скептиков занудами, но их точка зрения невероятно ценна. Те из нас, кто работает в одиночку, должны позаботиться о том, чтобы в их распоряжении был такой источник скепсиса. Можно самому сыграть роль скептика, можно поручить ее кому-то еще, но сомнение нужно непременно включить в свой арсенал.

Уолт Дисней был известен своим безграничным творческим потенциалом, а не скепсисом. Однако он всячески способствовал тому, чтобы его команды безжалостно разбирали идеи по косточкам и в случае необходимости отбрасывали их прочь. Кейт Трики, специалист по персональному развитию, в одной из своих статей рассказывает, как у Диснея был организован процесс работы над полнометражными фильмами. Частью этого процесса были три отдельных помещения, где идеи рождались, обсуждались и подвергались самой строгой оценке.

Комната № 1. В этой комнате можно было генерировать абсолютно любые идеи. Истинная сущность мозгового штурма - свободные размышления и выдача неограниченного числа новых идей - получала здесь неограниченную поддержку.

Комната № 2. Сюда направлялись отобранные в Комнате № 1 потрясающие (и порой бредовые) идеи. В конечном счете из этого возникали варианты сценария и общие наброски персонажей.

Комната № 3. Известная как «камера пота», она представляла собой место, где команда критически анализировала проект в целом. Учитывая, что некоторые идеи уже были аккумулированы в Комнате № 2, критика в Комнате № 3 никогда не адресовалась отдельному человеку, а только определенному элементу проекта.

Подобная Комната № 3 нужна каждому. В творческом процессе мы склонны предоставлять любые привилегии «открытому всем ветрам» потенциалу Комнаты № 1. Но идейные кровопускания, происходящие в Комнате № 3, столь же важны, как и всплески необузданного воображения в Комнате № 1.

P>Остроумно используя физическое пространство и ясно формулируя цели каждого рабочего этапа, Дисней создал невероятно продуктивную творческую компанию, которая совершила революцию в мире развлечений. Два главных диснеевских мультипликатора Олли Джонстон и Франк Томас в своей книге «Иллюзия жизни: мультипликация Диснея» писали, что «фактически существовали три различных Уолта: мечтатель, реалист и «вредитель». Вы никогда не знали, кто из них идет вам навстречу». По-видимому, Дисней не только пропускал свою команду через все три вышеупомянутые комнаты, но и сам служил их воплощением.

Приведенные здесь примеры призваны показать, насколько ценна роль скептика в процессе генерации идей. Когда вы или ваша команда объединяетесь вокруг совершенно нового замысла или применяете креативные подходы к проекту, вы должны обязательно стать скептиком, чтобы лучше обосновать свое суждение. Не обязательно выделять три специальные комнаты, но необходимо предусмотреть период критического анализа в своем рабочем процессе. Вы должны без устали избавляться от ненужных идей ради того, чтобы целиком сосредоточиться на более плодотворных.

В интервью журналу BusinessWeek, посвященном системе инноваций в компании Apple, Стив Джобс объяснил, что фактически у них нет никакой системы, что решающее качество новшества - спонтанность, но лишь до тех пор, пока она не противоречит способности без колебаний сказать «нет».

«Apple - очень дисциплинированная компания, где отлично налажены все процессы. Но не только в этом дело. Процесс делает вас более эффективными.

И все это происходит из тысяч "Нет!", высказанных для того, чтобы не оказаться на ложном пути или не пытаться объять необъятное. Мы всегда мечтаем о новых рынках, на которые могли бы выйти со своими идеями, но именно произнося "Нет!", можно сосредоточиться на вещах, которые действительно важны».

Иными словами, креативный лидер должен понимать, что говорить «нет» следует чаще, чем «да», сформировав команду, которая умеет «убивать» идеи тогда, когда это необходимо.

Эффективность совещаний

Не секрет, что большинство встреч и совещаний бесплодны. Как научиться оценивать их результаты? Несмотря на то что некоторые ве ликолепные находки обнаруживаются именно во время совещаний, мы часто не в состоянии сразу же выстроить их в ряд последовательных шагов. В идеале результатом встреч должны стать идеи, воплощенные в рабочие этапы. Этапы должны быть поручены конкретным людям, ясно представляющим себе их содержание и сроки исполнения.

Сегодня любые заседания чрезвычайно дороги. Когда начинается встреча, прерывается рабочий процесс каждого из членов группы, в их действиях наступает пауза. Чтобы эта пауза была как можно более плодотворной, у любого совещания должна быть повестка. Обращаю на это внимание, потому что слишком часто ее нет, а если и есть, то возникает она из опроса участников будущей встречи, который сам по себе отнял у них драгоценное время. Хуже всего то, что большинство команд планирует свои совещания так же вольно, как и кофе-брейки.

Наблюдая за тем, как творческие команды пытаются сочетать продуктивность с непременным желанием собраться вместе, я пришел к выводу, что наиболее продуктивные из них экономно планируют свои встречи, зато следят за тем, чтобы никто не выходил из комнаты для совещаний без важных результатов. В противном случае встреча сводится лишь к обмену информацией, для чего вполне хватило бы и электронной почты.

Вот несколько советов по этому поводу.

Не проводите встречи только потому, что сегодня понедельник. Отменяйте встречу, если у нее нет настоящей, практической повестки дня. Сбор подчиненных и коллег только потому, что «сегодня понедельник» (или любой другой день), - полная бессмыслица. Подобные планерки, которым недостает нормальной повестки, рискуют превратиться в банальную «регистрацию участников», когда все присутствующие только обновляют сроки выполнения своих заданий и больше ничего не делают. Если вы не в состоянии полностью устранить подобные регулярные совещания, то, по крайней мере, позволяйте себе (и призывайте подчиненных) без сожаления отменять их при каждом подходящем случае. В период наибольшей активности, когда все заняты своим делом, подобные бесплодные встречи становятся еще более дорогостоящими.

Заканчивайте совещание обзором зафиксированных задач. В конце встречи выделите немного времени, чтобы проверить, какие из рабочих этапов зафиксировали ваши сотрудники. Это займет не более полминуты на каждого и поможет заметить пропущенные или, напротив, зафиксированные повторно задачи. Это также укрепляет чувство ответственности.

Отменяйте ненужные встречи и совещания. Если встречи заканчиваются без определения рабочих этапов, нужно обязательно заострить на этом внимание и высказать сомнение по поводу их целесообразности. В конечном счете вы заслужите уважение коллег, продуктивность коллектива вырастет, и это сэкономит энергию и повысит тонус вашей команды. Только, ради бога, не планируйте еще одно собрание, чтобы обсудить ничего не стоящие совещания.

Проводите стоячие совещания. Кортни Холт, бывший вицепрезидент по цифровой музыке MTV, а ныне глава MySpace Music, проводит так называемые стоячие совещания. Когда все вокруг не сидят, а стоят, долгие и бессмысленные разглагольствования едва ли уместны.

Не созывайте совещания из-за собственной неуверенности. Истинная цель некоторых совещаний состоит в том, чтобы руководитель смог обрести уверенность в себе. В отдельных случаях начальство, которое неспособно проследить за тем, что делают подчиненные, проводит совещание, чтобы выяснить, что происходит в компании и кто над чем работает. В других случаях руководители сомневаются в собственных успехах или решениях и жаждут позитивной поддержки от кивающих головами сотрудников. Присутствие в кабинете членов группы, рапортующих о ходе своей работы, действует на руководителей успокаивающе. Но такое подтверждение собственного руководящего статуса - слишком дорогое удовольствие. Как лидеры мы должны признать затратность совещаний и отыскать иные способы укрепить доверие и ответственность своих команд. Настоящие лидеры всегда задаются вопросом, с какой целью проводится то или иное совещание, и всегда учитывают исключительную ценность времени.

Не придерживайтесь круглых чисел. Импровизированные встречи, которые устраиваются на скорую руку, чтобы «пробежаться» по проекту или обсудить ту или иную задачу, могут проходить в течение десяти минут или даже меньше.

Однако если совещания намечены и зафиксированы в календарях, то на них выделяют тридцать, шестьдесят минут и так далее. Почему? Только потому, что так принято! По умолчанию! В идеале же начало планерок должно быть запланировано, но заканчивать их надо как можно скорее. Некоторые команды экспериментировали с созывом совещаний на десять-пятнадцать минут и с удивлением обнаруживали, что они завершаются вовремя, даже если раньше отнимали не менее получаса.

Биология и психология исполнения

В апреле 2008 года команда Behance, вдохновленная приведенной в эпиграфе крылатой фразой Томаса Эдисона, проводила свою первую конференцию «99%». В нашем мире не счесть конференций, посвященных вдохновляющим идеям. Мы организовали и провели уникальную конференцию, сосредоточив внимание ее участников не на самих идеях, а на их воплощении. Докладчиков попросили воздержаться от разговора об источниках их замыслов, а вместо этого раскрыть перед слушателями подробности борьбы за их реализацию. Это был грандиозный эксперимент, и мы задались вопросом: захочется ли участникам провести целых два дня в беседах о трудоемком и во многом ненавистном процессе превращения своих идей в действие?

Конференция «99%» прошла на ура, собрав разнообразную аудиторию. Одним из докладчиков был гуру маркетинга Сет Годин, известный блогер, автор множества книг по маркетингу и лидерству. Годин - человек-действие. Помимо книг-бестселлеров он создавал различные продукты, учреждал компании, а также запустил уникальный шестимесячный курс обучения МВА. Успехи Година собрали вокруг него толпу поклонников, которая считает Сета настоящим гением. Однако у него иное мнение по поводу собственных успехов. Он согласился выступить на конференции «99%», чтобы пролить некоторый свет на свой послужной список.

Электронная презентация Година состояла всего из одного слайда - это был коллаж из снимков, на которых он представил все продукты и книги, созданные в течение жизни. Указывая на слайд, Сет объяснил аудитории, что подавляющее большинство его компаний потерпели фиаско. «Но, - сказал он, - причина, по которой я имел хоть капельку успеха, состоит в том, что я продолжаю "отгружать"».

«Отгрузка» происходит, когда вы что-то создаете - запускаете новый продукт в продажу, дебютируете со своим произведением в художественной галерее, отсылаете свежую рукопись издателю. «Отгрузка» - заключительный акт в пьесе о новых идеях. Годин сделал акцент на активном мышлении, а не на пассивном следовании обстоятельствам. «Когда у вас кончаются деньги или время, вы совершаете отгрузку… Если ваше мышление настроено на нее, то это фактически становится вашим обязательством, вокруг которого вы строите свою работу. Вместо того чтобы стать обладателем множества прекрасных, но - увы! - мертвых идей, вы - тот, кто неизменно завершает свой процесс отгрузкой».

Причина, по которой Сет так часто терпел неудачи, заключается в большом количестве его проектов. Но особенный стиль мышления позволил ему создать некоторые поистине изумительные произведения - книги, ставшие бестселлерами, новые компании, которые покорили воображение масс. Но чтобы «отгружать» с такой частотой, Сет должен был преодолеть главные психологические барьеры творческого ума.

Годин полагает, что источником препятствий на пути превращения идеи в продукт является «мозг ящерицы». С точки зрения анатомии мозг ящерицы есть у всех нас - он известен под названием «мозжечковая миндалина». «Мозг ящерицы есть у цыплят и у тех же ящериц, - объясняет Годин. - Он вечно голоден, он боится, он эгоистичен и сексуально озабочен. Это все, что он умеет… Оказывается, у нас тоже есть такой мозг». Конечно, благодаря эволюции человеческий мозг развился в сложную систему, способную к более экспансивному - и креативному - мышлению. Но основные черты мозга ящерицы - инстинкт самосохранения, стремление избегать опасности и риска - являются по-прежнему определяющими.

После своего краткого экскурса в биологию Сет сказал, что «всякий раз, когда мы подбираемся к "отгрузке", - каждый раз, когда рукопись готова к отправке издателю, - мозг ящерицы пробуждается… Мозг ящерицы говорит: "Они собираются посмеяться надо мной" или: "Я, по-видимому, нарвусь на неприятность…" Он как бы издает внутренний крик, опережая легкие. И что тогда происходит? А вот что: мы не делаем того, что могли бы сделать. Мы саботируем. Мы сдерживаемся. Мы переносим встречу или назначаем другую».

«Мозг ящерицы» препятствует исполнению, усиливая наши опасения и ища оправданий стремлению избегать риска. Неожиданно обязанности, связанные с работой или личной жизнью, поддерживают призыв «мозга ящерицы» к отступлению. «Мозг ящерицы» молчит, когда мы получаем зарплату за монотонную работу, которую тупо делаем изо дня в день, но он тут же «выходит из себя», когда мы бросаем вызов своему статус-кво.

По мнению Година, творческим людям необходим «более тихий и спокойный "мозг ящерицы"». Конечно, очень трудно отвергнуть свойственные нам биологические и психологические особенности. Чтобы уверенно подавить сопротивление, вызванное «мозгом ящерицы», мы должны более разумно выбирать свои проекты и затем исполнять их без каких-либо сомнений. Совершая свою «отгрузку» независимо от сопутствующего ей успеха или неудачи, Сет в состоянии пробить барьер оправданий, выстроенный им самим. Он легко уживается с риском возможного провала, так как знает: подобное спокойствие и есть ключ к успеху. В результате Годин порождает одну идею за другой. Множество случавшихся на его пути неудач - как раз и есть та цена, которую он с удовольствием платит за свои успехи.

Искусство доводить дело до конца

Умение доводить дело до конца напрямую связано с упорством и настойчивостью. Кроме того, чтобы продвигать свои идеи, мы обязаны выслушивать чужое мнение.

Во время выступлений за команду Корнелльского университета по лакроссу Джесси Ротштейн, энергичный и харизматичный представитель Procter & Gamble, излучал энтузиазм и коллегиальный дух, воспитанные в нем еще в студенческие годы. Работая на Procter & Gamble, Ротштейн проводил большую часть времени в дороге, путешествуя из магазина в магазин вдоль Восточного побережья и встречаясь с корпоративными покупателями продуктов своей компании. Многие менеджеры и покупатели Wal-Mart и Costco были знакомы с Ротштейном, и он им искренне нравился. Бешеную популярность он приобрел за то, что он делал, когда чего-то не знал. В таких случаях Джесси настойчиво искал ответ до тех пор, пока не получал его.

Просто, не правда ли?

Следующий шаг дается легко, если знаешь, что ответом будет звонок. Но как быть, когда надо собрать информацию у многих людей или отыскать ответ, который замыкает длинную цепочку малоприятных и утомительных действий? Неоспоримым преимуществом Ротштейна являлась способность уверенно управлять командой в условиях корпоративной бюрократии, сменяющих друг друга часовых поясов и наличия различных ступенек корпоративной лестницы, чтобы отыскать нужную информацию и удовлетворить запросы клиентов. У него не было ни диплома МВА, ни обоймы готовых решений, ни магических заклинаний. В его арсенале - настойчивость и умение убеждать, и это оружие он использует почти с религиозным усердием, работая как сумасшедший.

«Начинаю потихоньку верить, что жизнь состоит в том, чтобы что-то развивать и дорабатывать, - признался мне Ротштейн жарким августовским вечером в одном из тайских ресторанчиков Нью-Йорка. - Как-то раз ко мне привели парня, вместе с которым я должен был возглавить один рекрутинговый проект. Ни он, ни я не были рождены для этой работы, но иногда в компании приходится выполнять не свои обязанности, заменяя или выручая кого-то. Проблема состояла в том, что моему напарнику, по сути, было все равно. Обычно я отправлял ему электронные письма, и ответа приходилось ждать не меньше недели. Однажды я послал ему на изучение черновик календарного плана, но так и не получил ответа. Он, очевидно, не слишком переживал за дело, но задание хочешь не хочешь нужно было выполнить. В один прекрасный день мое терпение лопнуло, и я еще раз послал ему свое первое письмо, два дня спустя еще раз, на третий день я распечатал это письмо и отправил его курьерской почтой Federal Express, сопроводив пакет небольшим примечанием сверху: «Я лишь хочу, чтобы ты прореагировал. Джесси». Он наконец отозвался и, надо сказать, в итоге сделал свою работу, причем совершенно самостоятельно».

Приверженность Ротштейна идее непрерывного развития выделила его в глазах клиентов и работодателей. Этой идеи он придерживается во всех своих начинаниях. Например, учредив некоммерческую организацию, занимавшуюся сбором средств на проведение ежегодного обеда, названного «Обед 21» в честь бывшего партнера Ротштейна по лакроссу, трагически погибшего прямо на поле, он сумел найти спонсоров из числа известных в мире спорта людей, и в результате в первый год на это мероприятие удалось собрать 50 000 долларов. «Обед 21» получил известность и теперь проводится уже в шестой раз.

Позже Ротштейн оставил весьма успешную карьеру в Procter & Gamble и нашел себя в некоммерческой организации под названием «Тренер для Америки». Его способность воплощать в жизнь смелые идеи позволила ему сделать это, несмотря на экономические проблемы.

Чтобы одновременно продвигать множество проектов и преуспевать, в вашем арсенале должно быть что-то оригинальное. Люди вроде Ротштейна заставляют задавать вопрос: как происходят великие свершения? Благодаря простому убеждению, особым методам или врожденной гениальности?

В конце концов, ни одно из действий Ротштейна, будь то продажа продуктов Procter & Gamble, организация памятного «Обеда 21» или что-то еще, не было чем-то из ряда вон выходящим. Великолепие Джесси заключается в том, что он всегда ясно понимает, какие нужно сделать шаги, и затем неуклонно следует своему плану. Найдется немало историй об успешных генераторах идей, подобных Ротштейну. И в каждой мы обнаружим один и тот же набор методов и убеждений. Система каждого человека очень индивидуальна, в механике же работы большинства творческих личностей достаточно много общего.

Да здравствуют ограничения!

Иногда я прошу, чтобы команды рассказали мне о проектах, которые было особенно трудно реализовать. Многие истории начинаются на удивление одинаково: «Клиент оказался очень пассивным», «Не было принято никакого определенного бюджета. Нам сказали, что мы можем особенно себя не ограничивать», «Задание было невнятным, не было установлено никаких сроков». Одним словом, в начале своих самых кошмарных проектов команды чувствовали себя слишком свободно. Иногда такая свобода в действительности говорит о ее нехватке. Возможно, клиент все еще колеблется, размышляя, в каком направлении ему двигаться, или ждет дополнительной информации от своих боссов. Чем более сырым и открытым выглядит бриф вначале, тем больше неожиданных условий придут от заказчика позже. Скорее всего, что-то придется переделывать. Но это не главная причина того, почему открытые проекты терпят неудачу.

Ограничения разного рода - сроки исполнения, бюджет или специфические творческие задания - помогают управлять нашей энергией и реализовывать идеи. В то время как наша творческая сторона интуитивно ищет свободы и открытости, то есть неопределенных, оторванных от действительности долгосрочных проектов, - продуктивность и нацеленность на конечный результат отчаянно требуют ограничений.

Летом 2008 года меня пригласили в группу Engine Room, телевизионного реалити-шоу, которое совместно производят MTV и Hewlett Packard. В программе участвовали четыре команды, каждая из которых состояла из четырех креативных человек из Европы, Азии, Южной Америки и Соединенных Штатов. Команды соревновались между собой, получив по семь творческих заданий. Как только очередное задание оглашалось, участникам предоставлялось от одного до шести дней, чтобы обсудить, спланировать и реализовать свои идеи.

Я стал свидетелем удивительного сотрудничества, ограниченного чрезвычайно сжатыми временными рамками. Коллективное обсуждение было коротким, идеи быстро тестировались и при необходимости отсеивались без особых колебаний. Была налажена хорошая обратная связь, выделялось время для того, чтобы сосредоточить внимание на самых острых проблемах. Тиканье часов немного обескураживало команды, когда те собирались на совещания, в которых не было никакой практической необходимости. Учитывая краткость отведенного командам времени, результаты получились весьма примечательные.

Четко сформулированные проблемы также могут служить полезными сдерживающими факторами творческого процесса. На первой конференции «99%» легендарный дизайнер и партнер Pentagram Майкл Бират рассказывал о том, как был разработан логотип для новой штаб-квартиры The New York Times на Таймс-сквер. Как известно, любые учреждения на Таймс-сквер должны придерживаться определенных требований, чтобы соответствовать характеру и облику этого места. В частности, этот знак мог иметь пятнадцать футов в высоту и не должен был затемнять внутренние помещения. Бират попытался взглянуть на эти ограничения не как на непреодолимые и раздражающие препятствия, заставляющие чувствовать неуверенность в собственных силах, а как на помощь в работе. «Сама проблема уже содержит в себе решение», - объяснил Бират. Его инновационная идея объединила, а не отвергла имевшиеся ограничения, и результат оказался весьма впечатляющим.

Сайт Pentagram разъясняет: «Решение заключалось в том, чтобы разбить логотип на составляющие - их оказалось 959. Каждую букву растрировали, то есть разделили на узкие горизонтальные полосы числом от 26 (буква i в слове Times) до 161 (буква Y в слове York)». Затем эти части были смонтированы на керамических прутах и при взгляде издалека сформировали буквы. Мнение критиков оказалось в целом положительным, и этот проект до сих пор остается одним из самых значительных достижений Майкла Бирата.

Ограничения служат своего рода искрой, зажигающей проект. Если вам не установили рамок, вы должны отыскать их сами. Можно начать с ресурсов, которых, как правило, часто не хватает, - времени, денег и рабочей силы. Кроме того, чем четче вы определите стоящую перед вами проблему, тем большее число полезных ограничений обнаружите. Осталось в них получше разобраться. Конечно, когда вы слишком ограничиваете свои возможности, выделяя мало времени или принимая скудный бюджет, вам придется несколько опустить планку ожиданий. Поэтому лучше всего найти «золотую середину», то есть суметь реализовать свой творческий потенциал и в то же время не позволить себе расслабиться. Помните: ограничения - это ваш «ремень безопасности».

Не бойтесь перемен

Одна из самых больших проблем, которые могут возникнуть в процессе работы над проектом, - изменения. Конечно, следует помнить об обратной связи и возможных коррективах, которые возникают в процессе осмысления работы. Оставаясь открытыми по отношению к переменам, мы все же должны следить за тем, чтобы они возникали в нужное время и преследовали определенную цель, потому что любая из них может сбить нас с намеченного пути.

Привязываясь к проекту и инвестируя в него огромное количество времени и сил, мы не слишком склонны менять курс, что вполне естественно. Увлеченность, которая помогает нам выжить на «проектном плато», воспитывает в нас упорство. Обретая все большую уверенность, мы становимся все более неуязвимыми к переменам, даже когда сами нуждаемся в них.

Порядок и регулярность - вот механизмы, которые помогают совладать с любыми переменами в процессе творческих изысканий. Вместо того чтобы обсуждать изменения в проекте в любое удобное время, многие команды устраивают периодические совещания, посвященные этой теме. На них приветствуются такие вопросы, как: «Что не укладывается в текущий план?», «Что мы упускаем?» или «Что необходимо изменить?». Что-то подобное происходило в Комнате № 3 у Диснея. Перемены могут оказаться и неблагоприятными, особенно когда они - результат беспокойства. От Сета Година мы узнали о «мозге ящерицы» и о том, как по мере нашего приближения к завершению проекта мы начинаем придумывать разные поводы, чтобы отдалить момент «отгрузки». Зачастую мы вспоминаем о переменах в последнюю минуту. Годин назвал «пробуксовкой» состояние, когда все становятся критиками и начинают придираться к плану, продуктам или обслуживанию. На ранней стадии, в процессе разработки, «пробуксовка» полезна для того, чтобы обнаружить недостатки и скорректировать идею. Но в момент завершения проекта «пробуксовка» становится главной причиной бесконечных задержек и раздутых бюджетов. Поэтому Годин предлагает хорошенько «побуксовать» в начале, чтобы избежать изменений и поправок в последние минуты.

Но что если в самом конце работы, когда все сосредоточены на последних штрихах, вдруг обнаруживается какой-то крупный недостаток или дефект, требующий значительных изменений в проекте?

По правде говоря, недостатки идей в основном проявляются задолго до завершения работы, но все же иной раз случается так, что изменения надо вносить буквально в последнюю минуту. В этом случае огромные корпорации, как правило, проигрывают небольшим недавно созданным компаниям, обладающим гораздо большей гибкостью. Предположим, вы хотите ограничить саму возможность вносить в проект изменения, но все же в случае крайней необходимости не отказываетесь это делать. Все хотят максимально ограничить «пробуксовку» в начале проекта, но иногда исключительно важная мысль приходит тогда, когда вы меньше всего этого ждете.

Есть один весьма тонкий и деликатный вопрос по поводу изменений в последнюю минуту. Чем они вызваны: вашей неуверенностью или объективными недостатками? Что выгоднее: вовремя завершить проект в его более раннем варианте или с опозданием предоставить улучшенную версию?

Используя с выгодой для себя предельную концентрацию, которая достигается на заключительных этапах работы над проектом, вы хотите изучить рынок, чтобы развеять свои сомнения по поводу успешности проекта. Некоторые команды именно в это время закладывают основу следующего поколения продукта. В таких случаях они информируют о том, что все существенные изменения, предложенные на этом, заключительном этапе, будут включены в следующую версию продукта, продвигая таким образом улучшенную версию и не ставя при этом под угрозу запуск проекта в целом.

Прогресс порождает прогресс

Преодолевая очередные вехи на пути к цели, следует всегда обращать внимание на свои большие и малые достижения. Прогресс мотивирует нас. Но чтобы использовать прогресс как мотивирующую силу, нужно найти способ его измерять. Когда речь идет о долговременном проекте, о котором вы уже заявили во всеуслышание, прогресс воплощается в обратной связи, в отзывах и рекомендациях, полученных от вашей аудитории. В случае если проект все еще не «рассекречен», прогресс выражается в перечне завершенных рабочих этапов.

Инстинктивно вы могли бы не обращать внимания на подобные «реликвии». В конце концов, работа закончена. Но некоторые справедливо «смакуют» эти задачи как доказательства своего прогресса. Они словно окружают себя трофеями.

Желание вдохновенно генерировать идеи приходит легко, но само вдохновение часто заставляет себя ждать. На фоне тяжелых, обременительных проектов, состоящих из сотни рабочих этапов и важных ключевых событий, неплохо выставлять на обозрение знаки прогресса. Зачем выбрасывать или игнорировать свои достижения, если можно создать монумент, посвященный добросовестно выполненной работе? Некоторые команды, в том числе и Behance, выделяют под такие «монументы» целые стены, озаглавленные словом «Выполнено». Они собирают своего рода отчеты о завершенных проектах: страницы из блокнотов с отмеченными в них действиями, учетные карточки с внесенными в них изменениями и украшают такими «экспонатами» одну из стен офиса. Так, для команды Behance стена «Выполнено» - одна из любимых картин, произведение искусства, которое напоминает об успехах, достигнутых нами. Когда мы чувствуем, что нам трудно и нас затянуло в трясину неразрешимых проблем, достаточно посмотреть на заветную стену и убедиться, какой нелегкий, но плодотворный путь мы проделали и каких успехов добились за это время.

Нам всем необходимо видеть позитивное движение и рост, чтобы чувствовать себя уверенными в наших творческих путешествиях. Подтверждением тому может служить простая аналогия: ожидание в очереди. Если вы оказываетесь в длинной веренице людей, например у входа в театр, вы заметите, что все продолжают топтаться на месте или хотя бы на шаг продвигаются за впередистоящим по мере того, как очередь медленно продвигается. Если впередистоящий человек окажется не в состоянии двигаться с остальной частью очереди, это вызывает спонтанное раздражение. Даже если вы знаете, что тот, за кем вы стоите, двинется чуть позже и без труда нагонит очередь, вы все равно расстроены, поскольку видите впереди него пустующее пространство.

Очень трудно почувствовать прогресс, стоя на месте. Чтобы ощущать себя продуктивными, вы хотите двигаться вместе со своей «очередью». Движение в «очереди», возможно, и не приведет к цели быстрее, но сам процесс перемещения делает нас более терпеливыми. Двигаясь, мы способны дольше ждать какого-то определенного события. Если вы от природы склонны генерировать идеи, а не разрабатывать уже существующие, окружите себя признаками прогресса. Это поможет вам лучше сосредоточиться. Когда вы добьетесь понастоящему большого успеха, отпразднуйте это событие, сделайте его значимым.

Визуальная организация пространства - реклама, адресованная самому себе

Замысел - важнейшее свидетельство продуктивности, хранилище смысла в пространстве творческого хаоса. Это ценный инструмент, который позволяет избавиться от пробелов в собственных представлениях и направляет наши действия.

Морозным февральским днем 2009 года я наведался к Джону Маэда, только что назначенному ректору Род-Айлендской школы дизайна. Мне хотелось выяснить, как руководитель одной из ведущих художественных школ Америки организует свою работу. Приведенный к присяге в сентябре 2008 года, за считаные месяцы до нашей встречи, Маэда уже наделал шуму в академических кругах - как своим нетрадиционным послужным списком, так и смелыми управленческими стратегиями.

Для начала он реализовал план радикальной «прозрачности» - эту тему мы обсудим позже в разделе «Общественные силы» - в отношениях между администрацией школы и ее студентами. Администрация создала ряд ресурсов, в том числе our.risd.edu - форум, на котором обсуждаются проблемы школьного сообщества. Джон является его постоянным участником, на форум могут также заходить все сотрудники и студенты. Затем Маэда инициировал запуск сети «цифровых информационных табло», размещенных по всему студенческому городку. На ЖК-экранах с диагональю 52 дюйма отражалась информация о разных школьных событиях, демонстрировались работы учеников, вывешивались объявления.

С Маэдой я стремился встретиться, чтобы поговорить не только о школе, но и о том, какое влияние оказал его уникальный послужной список на способность генерировать и воплощать идеи. Джон - дизайнер, специалист в области компьютерных технологий, преподаватель, обладатель диплома МВА. До того как возглавить школу, Маэда двенадцать лет занимался исследованиями в MIT Media Lab при Массачусетском технологическом институте. Он всесторонне воплощает в себе образ художника/мыслителя/руководителя XXI века.

Офис Маэды в школе - наглядный образ того, что творится у него в голове. Его стены покрыты стикерами, эскизами, планами, программами недавних и предстоящих событий, так или иначе связанных со школой. Это место в корне отличается от офиса любого другого ректора, и Маэда признает это. «Если вы зайдете в мой кабинет, - говорит он, - вы будете потрясены, но такой уж у меня образ мыслей… Не думаю, что ректору надлежит так украшать свой офис, но это не просто оформление. Это словно искрящиеся, брызжущие отовсюду живые мысли… Мне хочется видеть то, что происходит у меня в голове». Маэда считает: чтобы правильно организовать события своей жизни, нужно по-настоящему понимать происходящее. А чтобы понастоящему понимать, нужно это видеть.

Джон полагает, что способность креативного человека к самоорганизации отнюдь не подразумевается сама собой и не дарована ему от природы. Напротив, ее нужно развивать, используя различные методы визуальной стимуляции, в том числе и стены, покрытые мыслями, планами и целями.

Во время нашей беседы Маэда кратко записал многие из моих вопросов и комментариев на листочках, которые аккуратно разложил перед собой на столе. Даже во время непринужденной болтовни Джон по-прежнему организовывал и выстраивал свои мысли с помощью наглядных средств, составляя своего рода зрительный «протокол» беседы, - подобным образом он относился ко всем своим проектам. «Организовать что-то можно только тогда, когда вы понимаете, как это работает», - объяснял мне Маэда.

Сотрудники IDEO, легендарной консалтинговой компании, к опыту которой мы уже обращались, тоже сделали визуальную организацию ключевым принципом своего креативного процесса. Зайдите в одно из их зданий, и вы будете поражены множеством беспорядочно расставленных столов и компьютеров, каждый из которых представляет собой персональное рабочее место. Велосипеды служащих подвешены к стропилам, а остекленные «проектные комнаты» занимают пространство огромного складского цеха. В каждой проектной комнате работает группа дизайнеров, занятых конкретным проектом. В то время как большинство посетителей городка IDEO были поражены необычностью и креативным характером помещений, меня заинтриговали предметы и эскизы на стенах в каждой из проектных комнат. Один из членов группы, Джослин Уотт, заметил мое любопытство и тут же объяснил: «Мы преуспеваем благодаря тому, что вокруг нас то, что требует немедленных действий».

Уотт рассказал мне много нового, благодаря чему я стал гораздо лучше понимать назначение проектных комнат. На небольших листках сотрудники пишут имена тех, кто отвечает за выполнение того или иного задания. Результаты исследований, которые должны быть учтены во время разработки новых продуктов, развешиваются на стенах или на больших стендах, расставленных по всему помещению. Обходя эти комнаты, я представил себе, как каждый день оказываюсь в неком трехмерном списке срочных дел и психологических установок. Конечно, когда вы находитесь за пределами офиса, то словно оказываетесь вне игры. Но все же согласитесь: в пространственном подходе IDEO к управлению проектами есть нечто достойное подражания.

Все мы живем в эпоху выбора. В любой момент нужно решать, на чем сосредоточить внимание и как использовать свое время. Но мы склонны витать в облаках, и когда речь идет о продуктивности, эта склонность работает против нас. Маэда, креативные команды в IDEO и многие другие используют визуальные средства, чтобы организовать информацию и подтолкнуть себя к действию.

Чтобы помочь себе сосредоточиться, вы должны по отношению к себе самим выступить в роли рекламного агентства. Те же методы, которые заставляют вас обращать внимание на рекламные билборды на автомагистралях или ролики на телеэкране, помогут вам еще сильнее вжиться в свою работу. Если у вас есть проект, который сопровождается красивым чертежом или изящным альбомом, вам проще и приятнее им заниматься. Оформите свое рабочее место так, чтобы оно заставляло вас концентрировать внимание на проекте. Нужно заставить себя поверить в то, что вам совершенно необходимо решать неотложные задачи, подобно тому как опытный торговец заставляет вас поверить в то, что вы остро нуждаетесь в том или ином товаре.

Курс из шести лекций, прочитанных Игорем Стравинским в Гарвардском университете в 1939 году. Прим. ред.

Томас Кинкейд - американский художник, «самый коллекционируемый ныне живущий художник Америки». Главной особенностью его картин являлись светящиеся блики и насыщенные пастельные тона. Он изображал в импрессионистском стиле светящиеся контуры, идиллические предметы, такие как сады, ручьи, дома. Прим. ред.

Джеймс Паттерсон - американский писатель, известный по серии произведений об американском психологе Алексе Кроссе. Прим. ред.

Роберт Саттон - профессор инженерного факультета Стэнфордского университета, специалист по моделям мотивации, организационным структурам и креативности. Прим. ред.

«Песочница» - специально выделенная изолированная от остальной системы среда, ограничивающая доступ и использование ресурсов. Здесь можно тестировать программное обеспечение либо проверять поведение потенциально опасных программ, полученных из Сети. Прим. ред.

Лакросс - канадская национальная игра индейского происхождения, распространенная и на востоке США. В мужском лакроссе команда состоит из 10 человек, в женском - из 12. В игре участвуют две команды: игроки при помощи палки с сетью на конце должны поймать тяжелый резиновый мяч и забросить его в ворота соперника. Прим. ред.

Так как решение сложных технических проблем и создание наиболее значимых, основанных на новых принципах и имеющих многоотраслевой характер изобретений, требует привлечения ученых и специалистов различных областей знаний, то основные принципы организации творческого процесса (ТП) рассмотрим применительно к творческому коллективу. При этом коллективное творчество не исключает, а, наоборот, предполагает проявление творческой индивидуальности каждого члена коллектива.

Научная организация ТП должна основываться на учете социальных, экономических и психологических факторов, на реальных оценках творческого потенциала коллектива, научных и технических достижений. Основными предпосылками эффективности ТП являются: правильное формирование творческого коллектива, информационное обеспечение ТП, создание благоприятных для творчества условий и стимулирование творческой деятельности.

Творческие коллективы (ТК) могут быть весьма разнообразными по численности и организационной структуре: ТК предприятия или организации, отдельного подразделения или группы в рамках конкретного подразделения, так называемые «первичные творческие коллективы». Ограничимся принципа­ми формирования первичного ТК, который может быть постоянным, укомплектованным в соответствии со штабным расписанием и «неформальным», созданным специально для решения какой-либо задачи. Независимо от того, является ли коллектив штатным или неформальным его организационная структура должна быть достаточно мобильной и гибкой, способной обеспечивать оперативное реагирование на специфику решаемых проблем. К основным научным, проверенным практикой принципам правильной органи­заций ТК , относятся:

- гетерогенность - соответствие неоднородного по своему составу коллектива характеру поставленных перед ним задач;

- совместимость членов ТК (различают интеллектуальность, психологическую и морально- этическую совместимость);

- соответствие - совпадение должностной иерархии с фактической расстановкой авторитетов в коллективе;

- перманентность формирования коллектива (обновляемость). Обновление способствует предупреждению застойных явлений, тенденций, самоуспокоенности, эгоцентризма «звездной болезни». Перманентное взыскание коллектива не означает его увеличения, а лишь замену одних членов другими;

- взаимозаменяемость характеризует надежность работы коллек­тива за счет подмены одного сотрудника другим. Хотя эта под­мена, как правило, не является эквивалентной, но на какой-то ограниченный период времени коллектив не теряет своей работоспособности;

- творческое равенство предполагает, что значимость и истинность идеи оценивается независимо от того, как и при каких обстоятельствах она высказана;

- рациональность внутренней организации, которая проявляется в opганическом сочетании «ролевых» функций, выполняемых членами и руководителем коллектива.

Известно, что в коллективах люди по-разному проявляют себя. Один из сотрудников более известен как «генератор идей», и постепенно коллектив закрепляет за ним эту роль. Другой выступает в роли «критика», третий отличается организаторскими способностями, четвертый выполняет коммуникационные функции и т.д. Рассмотреть эти индивидуальные качества, соз­дать благоприятные условия для их проявления, использовать их как компаненты коллективного разума, коллективного труда должен руководитель, который управляет ТК.

Управлять - это значит предвидеть, организовывать, координировать, контролировать. К основным функциям руководителя относятся: выбор цели, составление организацион­ного плана, подбор и расстановка кадров, принятие решений, создание и поддержание в коллективе творческой обстановки.

Руководителю противопоказано частое выполнение ролей «критика» и «исполнителя». Коллектив работает более эффективно в том случае, если руководитель занят в основном генерированием идей и организацией деятельности коллектива. Немаловажна для руково­дителя и роль «коммуникатора», который осуществляет связь коллектива с другими организациями и подразделениями. На твор­ческой работе от руководителя прежде всего ожидают умение вдохновлять, побуждать других к творчеству. Эта черта руководителя является одной из наиболее важных. Активное участие руководителя в работе коллектива заключается в том, чтобы не упускать ни одной возможности вызвать у сотрудников реакции, благоприятствующие творческой работе. Обеспечение «эмоционального комфорта» является необходимым условием успешной работы ТК.

Однако правильно сформировать творчески коллектив - это только создать предпосылку для его успешной работы. Одним из непременных условий эффективности творческого процесса является информационное обеспечение его участников, которое в настоящее время осуществляется в основном на базе комплексных патентных исследований. Немаловажную роль в творческом процессе играют и такие специфические информационные фонды, как фонд эвристических приемов и методов активизации творческого мышления и поиска новых технических решений, фонд физических эффектов и явлений и др. Кроме того, до начала работы над проблемой полезно создать подборки методической и нормативно-технической документации (стандарты, нормали, технические условия, справочники и т.п.). Но мало создать информационные фонды, надо еще и обеспечить их активное исполь­зование. Важную роль при этом играет четкая и рационально организованная информационная связь между отдельными членами коллектива.

Каналов связи должно быть столько, чтобы потоки стимули­рующей информации двигались в разных направлениях. Однонаправ­ленность потоков резко тормозит инициативу тех, кто поставлен выполнять роль «приемников» (стоков) информации. Односторон­няя связь «сверху-вниз» приводит и неудовлетворенности тех, кто находится на низших ступенях. Члены коллектива, занимающие более высокое служебное положение, обычно располагают большим количеством каналов связи, оказывают большее влияние на содержание информации, что обеспечивает им большие творческие возможности. В связи с этим, кроме правильной организации информационных потоков, у каждого члена творческого коллектива необходимо выработать мотивационную основу, целенаправленность и заинтере­сованность в решении поставленной задачи. Этому способствуют различные меры стимулирования творческого процесса, включающие моральное и материальное стимулирование.

Главными моральными мерами стимулирования являются: гласность результатов, оказание большего доверия, поручение более сложных задач, участие в научных конференциях, симпозиумах и т.п., приоритетность в социально-культурных поощрениях и др. Меры материального стимулирования достаточно очевидны, чтобы на них не останавливаться специально.

Таким образом, рассмотрение некоторых аспектов организа­ции творческого процесса дает возможность констатировать сложность и комплексность проблем, которые необходимо при этом решать. Залогом успешного решения этих проблем является социальная и политическая основа нашего общества, политика Президента, Государственной Думы и правительства, направлен­ная на развитие творческой инициативы каждого российского гражданина.

В заключение отметим, что рассмотренные в данной теме вопросы, связанные с основами инновационной деятельности и включающие основные понятия технического творчества, а также знакомство с наиболее распространенными в настоящее время приемами и методами активизации инновацион­ной деятельности (творческого мышления и поиска новых техни­ческих решений) следует рассматривать как исходную информацию, раскрывающую основные направления для дальнейшего более глубокого изучения данных вопросов.

РОЛЬ ТВОРЧЕСТВА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Свиркова Е.Б., Пустынникова Ю.М.
Офис-файл, №55, 2003

Часто одним из требований к кандидатам при приеме на работу является креативность или творческие способности. А многие сотрудники, в свою очередь, выбирая место работы, желают творческой самореализации. Но, как обязательное условие, творчество оправдано для таких профессий, как дизайнеры, писатели, рекламисты, скульпторы, архитекторы, инженеры-конструкторы и других, то есть у творческих работников и представителей профессий, в задачи которых входит разработка новых продуктов, инновационных технических решений. В остальных же профессиях с творчеством, несомненно, можно достичь более высоких результатов, но можно обойтись и без него. Так что же такого магического в творчестве, почему его все хотят. Определимся сначала с понятием творчества.

Что такое творчество

Психология говорит о том, что творчество не является привилегией только избранных, это обязательная часть мыслительного процесса. Л.С. Выготский пишет, что творчество - это комбинирование, переработка и создание из элементов пережитого опыта новых положений и нового поведения. "В каждодневной окружающей нас жизни творчество есть необходимое условие существования, и все, что выходит за пределы рутины и в чем заключается хоть йота нового, обязано своим происхождением творческому процессу человека" .

Г. Уоллесом описаны четыре последовательных этапа творческого процесса :

1. Подготовка.
2. Фрустрация
3. Инкубация.
4. Просветление.
5. Проверка.

На этапе « подготовки » человек обдумывает все возможности решения задачи, обращаясь к своему старому опыту, отметает по каким-то причинам многие из решений как неподходящие. После усиленной работы над задачей наступает переломный момент – ничего не придумывается, наступает «ступор», называемый психологами стадией фрустрации , после чего человек уходит в инкубацию – это может быть сон, отдых, просто какое-то время он не думает над задачей. Одна из гипотез, объясняющих значение инкубации в творческом процессе, говорит о том, что в этот период человек на самом деле продолжаем работать над задачей бессознательно. Следующий этап - просветление (или инсайт) - обычно возникает внезапно, когда человек даже и не думает специально над задачей и, казалось бы, решение приходит само собой. Наиболее яркие примеры просветления дает история науки - открытия Архимеда, Ньютона, Пуанкаре и др. А затем человек проверяет и реализует решение.

Итак, любая деятельность открыта для творчества. Безусловно, существуют стандартные способы выполнения работы, но творчество помогает раздвигать установленные рамки, с меньшими усилиями достигать тот же результат или изменять результат, в принципе, делать процесс работы более интересным. В целом, процесс творчества можно сравнить с поиском выхода из безвыходного положения: творческое решение появляется тогда, когда стандартные имеющиеся решения не удовлетворяют, либо же они просто отсутствуют. Хороший пример для последней ситуации – принятие решения руководителем в условиях неопределенности, недостатка времени или информации.

Менеджмент и творчество

Можно выделить два аспекта творчества в управлении. Первый – творчество в управленческой деятельности (творчество руководителя), а второй – развитие руководителем творчества подчиненных.

Творчество руководителя зависит от «внешних» условий– тех задач, которые он решает, и от внутренних условий – от его личностных качеств, от выбираемого стиля управления.

В процессе управления компанией руководитель решает задачи оперативного и стратегического управления, и мы рассмотрим, как проявляется творчество в обоих из этих направлений.

Казалось бы, какое может быть творчество в оперативном управлении, ведь уже наработана внушительная база управленческих инструментов, методов, технологий – ничего придумывать не надо, надо хорошо и умело использовать наработки предшественников. Действительно, наработки в области менеджмента являются бесспорным подспорьем в работе руководителя. Но в силу того, что руководителю каждодневно приходится сталкиваться с необходимостью решения новых задач, и зачастую искать выход из нестандартных или внештатных ситуаций и принимать решения в постоянно меняющихся условиях, то не всегда есть возможность воспользоваться чужими наработками. Ответа в книгах на некоторые вопросы, не найдешь, а порой просто и нет времени искать, поэтому руководитель, принимая решения, за исключением стандартных, осуществляет творчество постоянно.

В отношении стратегического управления творчество руководителя реализуется при разработке «программы дальнейшей жизни компании»: миссии и стратегии компании, определении ее целей на ближайший год, три, пять. Создание стратегии маркетинга, управления персоналом, стратегии развития производства, создания новых продуктов - все это "стратегическое творчество". Фактически, руководитель в эти моменты «творит судьбу» своего предприятия. Разработка программ инноваций и преобразований на предприятии также требует от руководителя творческого подхода.

Но наиболее ярко творческий момент в работе руководителя проявляется в предпринимательской деятельности. Здесь простор для творчества поистине безграничен. Определение предпринимательства, сформулированное Р. Хизричем, звучит так: «Предпринимательство – это процесс создания чего-то нового, обладающего ценностью, процесс, поглощающий время и силы, предполагающий принятие на себя финансовой, моральной, социальной ответственности; процесс, приносящий в результате денежный доход и личное удовлетворение достигнутым». Результатом предпринимательства может стать разработка новых технологий, выход на новые рынки и др. Так разработку стратегии развития компании,

Процесс поиска идей по развитию компании руководитель может осуществлять самостоятельно, а может привлечь к этой работе сотрудников компании. Ведь одна голова хорошо, а 100 еще лучше. К примеру, в компании падают продажи. Руководитель может сам думать над проблемой, а может и поручить сотрудникам отдела продаж понять, что не так и найти выход. Вовлечение сотрудников в решение облегчит последующее претворение в жизнь изменений, т.к. сотрудники не будут воспринимать решение как враждебное, а как свое собственное. Роль руководителя тогда - управлять творческим процессом в организации.

Стиль управления и творчество

Развитие творчества подчиненных - нелегкая задача. Несомненно, руководитель оказывает большое влияние на творчество организации, хотя бы тем, какой стиль управления он выбирает. Определяющее здесь само отношение руководителя к творчеству. Посмотрим же, как влияет стиль управления на возможности проявления творчества. Для этого воспользуемся наиболее популярной классификацией стилей управления, выделяющей следующие стили: авторитарный, демократический, пассивный (попустительский).

Авторитарный стиль управления характеризуется тем, что подчиненным сверху спускаются цели, а также инструкции выполнения работы и описание конечного результата. Другими словами, шаг в сторону - расстрел. Авторитарный стиль может подавлять инициативу, но он незаменим в тех случаях, когда дело срочное, и нет времени на поиски новых решений. Здесь творчество зависит от указаний руководителя, необходимо согласовывать каждый шаг. Авторитарный стиль хоть и сдерживает творчество, но зато дает быстрые результаты. Сталкиваясь с серьезными ограничениями, люди вынуждены изобретать все более хитроумные способы решения стоящих перед ними задач. Не случайно замечено, что в тоталитарных государствах очень часто наблюдается расцвет культуры и творчества.

Демократический стиль предполагает делегирование части полномочий подчиненным и разделение ответственности – подчиненный может принимать решения в рамках своих полномочий. Персонал участвует в управлении, обмен информацией идет от руководителя к подчиненным и наоборот. На наш взгляд, этот стиль управления максимально способствует созданию творческой атмосферы в коллективе. Здесь присутствует и необходимая для творчества свобода, и необходимые рамки, задающие целенаправленность усилий всех сотрудников, позволяющие контролировать достижение результата.

При пассивном (попустительском) стиле управления каждый делает, что хочет и как хочет. Руководитель мало вмешивается в деятельность подчиненных, часто идет у них на поводу. Небывалый простор. Но как это влияет на творчество? В организации, где руководство осуществляется в попустительском ключе, творчество скорее выхолащивается: каждый «дудит в свою дуду», постепенно наступает хаос. Это самый рискованный стиль управления с точки зрения получения результата от творческого процесса

У разных руководителей в той или иной степени превалируют разные стили управления, это зависит и от личных предпочтений, ситуации в компании, даже стиль может отличаться в зависимости от отношения к разным работникам, с кем-то построже, с кем-то помягче.

Для бизнеса творчество важно не ради творчества, а ради результата, поэтому прежде чем желать творчества от своего персонала, следует определиться с задачами творчества. Ожидаемый результат творческого поведения подчиненных может быть следующим:

1. Решение сотрудников заданной творческой задачи.
2. Идеи сотрудников по развитию компании, совершенствованию существующего порядка.

Стимулирование творчества подчиненных

Для того чтобы свое творчество сотрудники осуществляли на благо компании, руководителю стоит приложить усилия. Основополагающие принципы стимулирования творчества подчиненных следующие:

1. Поддержка творческой инициативы.
2. Целенаправленная организация творческого процесса
3. Обратная связь
4. Вдохновляющий пример
5. Включение творчества в систему морального и материального стимулирования

На формирование корпоративной культуры большое влияние оказывает руководитель и те ценности, которые он декларирует. То, что поощряется, на что руководитель обращает пристальное внимание, то также будет во внимании персонала. Сотрудники скорее вдохновятся на творчество, если будут знать, что этого ждет от них руководитель. А доброжелательная атмосфера снимет страх с сотрудников, что их предложения будут восприняты как «неправильные».

Во-вторых, мало только слагать оду творчеству, надо еще и организовывать этот процесс. При поручении сотрудникам творческого задания, например, отделу маркетинга разработку системы привлечения клиентов определенного сегмента, следует обозначить цель, описать возможный результат (задать направление), договориться о форме промежуточной отчетности. Хоть процесс творческий, но на самотек его пускать нельзя. Внедрение в жизнь нового предложения не обойдется без описания и регламентации. Это процесс менее привлекательный, чем само творчество, но без него творчество так и останется воздушными замками.

Сбор предложений сотрудников по какому-либо вопросу возможен разными способами. В небольшой компании для этих целей может быть установлен специальный день, в который руководитель будет рассматривать предложения сотрудников. В случае же крупной компании, лучше принимать предложения сотрудников в письменной форме, например, по электронной почте. А для разового сбора идей время подойдет опрос или организация конкурса.

Третий важный момент стимулирования творческого процесса – обратная связь на выдвинутые сотрудниками предложения в письменной или устной форме. Если сотрудник не поймет, почему его предложение не может быть претворено в жизнь, то он, скорее всего, обидится и не будет больше ничего предлагать. О том, какими принципами следует руководствоваться при предоставлении обратной связи, мы рассказывали в статье «Джинн из бутылки» в предыдущем номере.

Четвертое - для стимулирования творчества сотрудников важен пример, вдохновляющий на генерирование идей. Сильнее всего вдохновляет личный пример руководителя, механизм воздействия которого мы рассматривали ранее в статье про харизматическое лидерство.

Пятое – материальное или моральное стимулирование сотрудников, выдвинувших дельные предложения. Учет подобных заслуг в премировании, в должностной дифференциации и др. Так, в одной компании торгового профиля за предложения по развитию компании предусматриваются премии, размер которых зависит от степени проработанности предложений: предложения на уровне идеи или же еще имеется и план ее реализации.

Методы активизации творчества

Для активизации творческого мышления существует немало методов. Самые распространенные из них и наиболее адекватные для применения в бизнес-среде:

• Мозговой штурм – широко известный метод группового генерирования творческих решений
• Алгоритм разработки инновационных решений – техника, основанная на принципах мозгового штурма, более сложная, дающая возможность генерировать идеи как в групповом режиме, так и в индивидуальном.
• Коучинг-менеджемент – стиль управления, близкий к демократическому, при котором руководитель для решения сотрудником порученной задачи, не подсказывает ответ, а использует развивающие вопросы (более подробно про коучинг мы также писали в пятом номере в статье, специально посвященной этому методу).
• Метод обучения действием – сотруднику в решении выбранной задачи помогает группа, также задавая развивающие вопросы.
• Техника решения изобретательских задач (ТРИЗ) – специальная технология, разработанная в нашей стране в середине 20-го века. Мы не будем останавливаться на ней подробно в этой статье, поскольку она довольно сложная и для овладения ей требуется длительное обучение.

Метод мозгового штурма многим хорошо известен. Группе задается какая-либо тема, например, надо выделить конкурентные преимущества компании. Дается некоторое время всем подумать в тишине, набросать свои мысли на бумаге. А затем каждый по очереди озвучивает одну из своих мыслей до тех пор, пока те не закончатся. Если названная идея оказалась еще у кого-либо в списке, то ее не называют повторно. Задача ведущего - составлять общий список идей и следить за тем, чтобы участники мозгового штурма не критиковали идеи друг друга. Принимаются все идеи без исключения, и дельные, и безумные. Смысл в том, что своими идеями сотрудники стимулируют общий творческий процесс, например, бредовое предложение одного сотрудника может навести другого на какую-то дельную мысль. Затем группе остается выбрать решение. Еще раз подчеркнем, что на этапе генерации идей очень важно соблюдать следующие правила:

1. запрет критики
2. запрет обоснований выдвигаемых идей
3. поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические

В случае же, когда стоящая перед группой задача сложна, в основе разбираемой проблемной ситуации лежат многие факторы, Классический вариант мозгового штурма может и не дать желаемого результата – задача покажется непосильной для такой проработки. В этом случае можно применить алгоритм разработки инновационных решений, который мы приводим ниже:

Этап
Предварительное обсуждение	• Продумайте и обсудите все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения • Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.
Выбор источников информации	• Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Вы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдайте себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего • Отберите самые предпочтительные источники информации.
Поиск решения	• Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением. • Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.
Проверка решения	• Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь вы опять нуждаетесь в творческом мышлении. • Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будьте строги и последовательны. Отберите те способы, которые кажутся наиболее убедительными.
Принятие решения	• Представьте себе все возможные области применения. Даже если ваше окончательное решение подтверждено экспериментально, вы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. 10. Дайте окончательный ответ.

Как видите, каждый из этапов мозгового этого алгоритма включает стадию генерирования идей и стадию их критического осмысления и отбора. Это облегчает работу со сложными задачами.

Метод обучения действием не столь распространен в нашей стране, однако, его применение для стимулирования индивидуального творчества и выхода из «идейного кризиса» дает очень хорошие результаты. Суть метода заключается в следующем: сотрудник, испытывающий трудности при решении задачи, требующей творчества, генерации новых идей и подходов, обращается к своим коллегам за помощью. Когда они собираются вместе, сотрудник озвучивает задачу, и возникшие в процессе ее решения сложности. Коллеги задают ему уточняющие вопросы для прояснения ситуации, если это необходимо. Когда задача и проблема ясны, коллеги начинают задавать развивающие вопросы. Это вопросы, которые не подсказывают решение, но стимулируют поиск его путей. Например: «Что для тебя будет хорошим вариантом решения этой задачи? Кто или что может помочь тебе найти ее решение? В какой обстановке ты работаешь пытаясь найти ответ? В какой обстановке на твой взгляд это решение могло бы найтись быстрее? К каким источникам ты прибегал в поисках вдохновения? Как можно обойти стоящие перед тобой преграды?» и так далее. Категорически запрещается давать советы в форме вопросов, как-то «А не пробовал ли ты делать то-то и то-то?». Такие вопросы провоцируют на сопротивление и возражения, вместо того, чтобы сподвигать к творчеству. После того, как все вопросы заданы, сотрудник, выдвинувший проблему, говорит, какие вопросы показались ему наиболее полезными, и берет на себя перед группой обязательства по реализации появившихся идей.

Последний момент очень важен. Ведь ограничиваться одним стимулированием творческого процесса нельзя, иначе мы получим творчество ради творчества, процесс ради процесса. Задача руководителя – не только пробудить при необходимости творчество в своих подчиненных, но и «направить их энергию в мирное русло». Все, что порождено коллективом, должно документироваться и структурироваться, дабы не растерять драгоценные крупицы инноваций. Сотрудник, ушедший в «творческий полет» должен представить конкретные и ощутимые результаты. Контролировать, чтобы подчиненный не «улетел в стратосферу», должен начальник. И в этом ему помогают старые добрые функции менеджмента - контроль процесса и результатов исполнения и корректировка действий сотрудника или полученного результата.

1. Выготский Л.С. Воображение в детском возрасте. СПб.: СОЮЗ, 1997, 96с

2. Сосло Р.Л. "Когнитивная психология". " Пер. с англ. " М., Тривола, 1996 г. http://superidea.ru

ВВЕДЕНИЕ

Научная организация творческого процесса

Алгоритм решения изобретательских задач

Литература

Приложения

процесс творчество алгоритм изобретательство

ВВЕДЕНИЕ

Тема реферата «Научная организация творческого процесса. Алгоритм решения изобретательских задач» по дисциплине «Основы технического творчества»

Научная организация творческого процесса. Алгоритм решения изобретательских задач

Творческий процесс, связанный с созданием новой техники и технологии, очень тесно связан с изобретательством, которое является древнейшим занятием человека.

Собственно, с изобретения первых орудий труда и начался процесс очеловечения наших древних предков.

С века в век изобретательские задачи становились все более сложными, а методы их решения почти не совершенствовались, как правило, изобретатели шли к цели путем «проб и ошибок».

Специалисты говорят, что было бы очень удобным, если бы изобретения были результатом логического и упорядоченного процесса. К сожалению, это не так. Изобретения являются продуктом того, что психологи называют «интуицией» - неожиданной вспышкой вдохновения, механизм которого лежит в глубинах человеческого разума.

Ранее процесс изобретательства представлял следующую схему процесса:

Первый акт - акт интуиции и желания. Происхождение замысла (постановка задачи).

Второй акт - акт знания и рассуждения. Выработка схемы или плана (решение задачи).

Третий акт - акт умения. Конструктивное выполнение (воплощение задачи).

Вместе с тем эта схема настолько неконкретна, что практически ничего не даёт изобретателю. Вплоть до недавнего времени.

В настоящее время процесс изобретательского творчества учитывает сложность задач по созданию какого-либо технического объекта. Сложность задач может иметь пять уровней, причем на каждом уровне может быть 6 стадий (А, Б, В, Г, Д, Е).

В целом процесс изобретательского творчества состоит из следующих стадий:

ѕ выбор задачи;

ѕ выбор поисковой концепции;

ѕ сбор информации;

ѕ поиск идеи решения;

ѕ развитие идеи в конструкцию;

ѕ внедрение.

Для того, чтобы осуществить все стадии творческого процесса при изобретательстве ученые и специалисты старались разработать теорию изобретательства и создать необходимую методику.

Теория изобретательства исходит из того, что развитие техники, как и всякое развитие, происходит по законам диалектики, и соответственно она основывается на приложении диалектической логики к творческому решению технических задач.

Но для создания работоспособной методики одной логики недостаточно. Методика изобретательства обобщает критически отобранные в наибольшей мереценные приемы и основная ее цель - научная организация творческого труда .

В настоящее время процесс решения изобретательских задач можно рассматривать как методику по установлению последовательности операций по выявлению, уточнению и преодолению технического противоречия.

Направленность мышления достигается ориентировкой на идеальный способ, идеальное устройство. На всех этапах решения используется системный подход и надо учитывать, что любая изобретательская задача может быть решена в результате планомерных мыслительных операций, при всём этом главное значение приобретает правильная организация творческого процесса.

В наше время долгие поиски идеи, решения свидетельствуют не только о настойчивости изобретателя, но и о плохой организации творчества.

Творчество вполне совместимо с системой, с планомерностью. Творчество характеризуется не озарением и вдохновением, а результатом работы. Если создано нечто, новое, значит, работа творческая.

Творчество - понятие меняющееся: его содержание постоянно обновляется. Весь смысл теории изобретательства, в сущности, состоит в том, что задачи, сегодня по праву числящиеся творческими, она позволяет решать на том уровне организации умственного труда, который будет завтра.

Нужно помнить, что новые машины не возникают «из ничего». В любой современной машине (механизме, технической системе) аккумулированы десятки, сотни и тысячи последовательных изобретений. Даже на карандаш выдано более 20 тысяч патентов и авторских свидетельств.

Каждое изобретение подталкивает развитие машин, при всём этом исходят из того, что решение изобретательской задачи - это тот случай, когда вообще нет готового ключа (рецепта) для этого решения.

Вместе с тем известно, что машины развиваются не «как попало», а в определенной логической последовательности. Они могут появиться каких-то средних размеров, а затем как меньших, так и больших размеров. Это наглядно видно при создании грузовых автомобилей. Они есть как малой, средней, так и большой грузоподъемности.

Каждая машина стремится к определенному идеалу «идеальной машине».

«Идеальная машина», представляет собой условный эталон и обладает следующими особенностями: вес, объем и площадь объекта, с которым машина работает (т.е. транспортирует, отрабатывает и т.п.) совпадает ли почти совпадает с весом, объемом и площадью самой машины.

В качестве примера не «идеальной машины» можно назвать вертолет. Он перевозит груз и пассажиров, и самого себя, затрачивая на это примерно 1/3 развиваемого усилия. При создании идеального вертолета надо добиваться, чтобы развиваемое усилие в большем количестве шло на перевозку груза.

При создании любой машины приходится сталкиваться с техническими противоречиями. Эти противоречия возникают между важнейшими показателями, имеющие место в любой машине: вес (масса), габариты, мощность, надежность и др. Между этими показателями всегда есть определенные взаимосвязи, причем чтобы улучшить один из показателей уже известными в этой отрасли техники путями, приходится платить ухудшением другого.

Из-за указанных противоречий часто обычная задача переходит в разряд изобретательских в тех случаях, когда необходимым условием ее решения является устранение технического противоречия.

Нетрудно создать новую машину, игнорируя технические противоречия. Но тогда машина окажется неработоспособной и нежизненной.

Если решенная техническая задача будет обладать новизной и полезностью, будет выше уровня техники, то тогда эту решенную задачу признают изобретением.

Имеет место два понятия «изобретение» - правовое (патентное) и техническое.

Правовое понятие различно в разных странах, к тому же оно часто меняется.

Правовое понятие стремится возможно точнее отразить границы, в которых в данный момент экономически целесообразна юридическая защита новых инженерных конструкций.

Для технического понятия важны не столько эти границы, сколько сердцевина изобретения, его исторически устойчивая сущность.

С точки зрения инженера создание нового изобретения сводится к преодолению (полному или частичному) технического противоречия.

Возникновение и преодоление противоречия - одна из главных особенностей технического процесса.

Используя понятие об идеальной машине и технических противоречиях, можно существенно упорядочить процесс решения изобретательской задачи.

Идеальная машина помогает определить направление поисков, а техническое противоречие, присущее данной задаче, указывает на препятствие, которое предстоит преодолеть.

Поэтому для решения технической задачи нужна рациональная тактика, позволяющая шаг за шагом это осуществлять .

Одной из научно обоснованных и хорошо зарекомендовавших себя в практике массового технического творчества является методика программного решения технических задач, созданная советским изобретателем и писателем Г.С. Альтшуллером. Он назвал ее алгоритмом решения изобретательских задач (АРИЗ).

АРИЗ -- наглядный пример применения материалистической диалектики и системного подхода к процессу технического творчества. Методика основана на учении о противоречии. Алгоритм - это комплекс последовательно выполняемых действий (шагов, этапов), направленных на решение изобретательской задачи (понятие «алгоритм» используется здесь не в строгом математическом, а более широком смысле). Процесс решения рассматривается как последовательность операций по выявлению, уточнению и преодолению технического противоречия. Последовательность, направленность и активизация мышления достигаются при всём этом ориентировкой на идеальный конечный результат (ИКР), т. е. идеальное решение, способ, устройство.

Совершенствуемый технический объект рассматривается как целостная система, состоящая из подсистем, взаимосвязанных элементов, и одновременно являющаяся частью надсистемы, состоящей из взаимосвязанных систем. Перед решением прямой задачи, связанной с техническим объектом, производят поиск задач в надсистеме (обходные задачи) и выбирают в наибольшей мереприемлемый путь.

При постановке задачи в АРИЗ учитывается тот факт, что источником психологической инерции служит техническая терминология и пространственно-временные представления объекта. Поэтому рекомендуют формулировать нежелательный эффект или главную трудность какой-либо ситуации, а не требования того, что надо сделать.

Действие психологической инерции уменьшают также применением оператора РВС (Размеры -- Время -- Стоимость), суть которого состоит в проведении серии мысленных экспериментов по изменению размеров объекта от заданной величины до 0 и затем до?, времени действия (скорости) объекта от заданного до 0 и затем до? и стоимости объекта от заданной до 0 и до?. Формулировка условий задачи дается по определенной схеме в терминах, доступных неспециалисту.

Стратегию решения изобретательской задачи по АРИЗ можно представить в виде схемы в соответствии с рисунком 1. Она состоит в следующем. Формулируют исходную задачу (ЗИ) в общем виде. Обрабатывают и уточняют ее, учитывая действие вектора психологической инерции (ВИ) и технические решения в этой и других областях.

Излагают условия задачи, состоящие из перечисления элементов технической системы и нежелательного эффекта производимого одним из элементов (обработанная задача на рисунке 1.-ЗО). Затем формулируют по определенной схеме ИКР. Он служит ориентиром (маяком), в направлении которого идет процесс решения задачи (при формулировке ИКР не нужно задумываться над тем, как он будет достигнут).

В сравнении ИКР с реальным техническим объектом выявляется техническое противоречие, затем его причина-- физическое противоречие (на рисунке 1. противоречие между ИКР и ЗО может быть проиллюстрировано расстоянием между ними на плоскости поискового поля).

(ЗИ - исходная задача, ВИ - вектор психологической инерции; ЗО - обработанная задача; ИКР - идеальный конечный результат).

Рисунок 1 - Схема решения изобретательской задаче по АРИЗ.

Смысл АРИЗ состоит в том, чтобы путем сравнения идеального и реального выявить техническое противоречие или его причину -- физическое противоречие -- и устранить (разрешить) их, перебрав относительно небольшое число вариантов.

При разработке АРИЗ, после анализа 40 тысяч изобретений, было установлено, что в них преодолено около 1200 противоречий с применением в основном 40 типовых приемов. Выходит, что определенный тип противоречий устраняется определенным небольшим числом «своих» приемов.

Это позволило составить таблицу приемов преодоления технического противоречия. По ее вертикали расположены параметры, которые необходимо улучшить, а по горизонтали -- параметры, недопустимо ухудшающиеся, если решать задачу известными путями. При этом пересечение строки (улучшаемого параметра) со столбцом (ухудшающимся параметром) дает сочетание, которое может быть устранено с помощью приемов, указанных в соответствующей ячейке таблицы.

В приложении А рассмотрены основные приемы устранения технических противоречий и некоторые технические решения, которые на них базируются.

АРИЗ - развивающаяся и постоянно совершенствующаяся система. Известны ее варианты: АРИЗ-59, АРИЗ-61, АРИЗ-64, АРИЗ-65, АРИЗ-68, АРИЗ-71, АРИЗ-77 и АРИЗ-80. Рассмотрим один из них.

В приложении Б приведен один из вариантов алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ-77).

Используя алгоритмы решения изобретательских задач можно довольно быстро найти решение поставленной задачи. Для использования указанных АРИЗ необходимо детально изучить их содержание и строго придерживаться частей данного алгоритма.

Коллективом лаборатории математических методов оптимального проектирования Марийского политехнического института (г. Йошкар-Ола) под руководством профессора А.И. Половинкина проведен глубокий научный анализ более 30 известных методов поиска технических решений, активизации и рациональной организации творческой деятельности. Результатом исследования стала разработка обобщенного алгоритма поиска новых технических решений (обобщенный эвристический алгоритм).

Эта методика является дальнейшим развитием АРИЗ, положенного в ее основу, и содержит ряд оригинальных разработок авторов, а также рациональные приемы и процедуры из некоторых других методов, в том числе: морфологического ящика, функционального изобретательства, организующих понятий и др. Такое сочетание, основанное на достижениях методологии технического творчества, делает методику достаточно полной, емкой, подробной и универсальной, применимой для решения самых различных задач во многих отраслях техники.

Обобщенный алгоритм может быть использован для построения более простых, но эффективных частных алгоритмов, предназначенных для решения конкретных задач (частные алгоритмы должны включать этапы с наибольшей частотой применения для данного класса). Методика ориентирована на синтез новых рациональных технических решений с помощью ЭВМ (для работы в диалоговом режиме «человек -- машина»), но может быть с успехом использована человеком, преимущественно отдельными блоками, и при безмашинном поиске решений.

Алгоритм состоит из 17 этапов, при прохождении которых используется большой информационный аппарат, состоящий из восьми массивов информации. Хранение их в памяти ЭВМ обеспечивает быстрый поиск нужных вариантов на каждом этапе решения задачи.

Литература

1. Чус А.В., Данченко В.Н. Основы технического творчества.- Киев - Донецк: Вища школа, 1983-183с.

2. Половинкин А.И. Основы инженерного творчества. - М.: Машиностроение, 1988.-366с.

3. Альшулер Г.С. Алгоритм изобретения. - М.: Московский рабочий, 1973.

4. Альшулер Г.С. Творчество как точная наука. - М.: Советское радио, 1979.

5. Альшулер Г.С. Найти идею. ВВЕДЕНИЕ в теорию решения изобретательских задач. - Новосибирск: Наука, 1986.

6. Буш Г.Я. Рождение изобретательских идей. - Рига: Лиссма, 1976.

7. Буш Г.Я. Методологические проблемы технического творчества. Тезисы докладов. - Рига: Латвийское РС ВОИР, 1979.

8. Буш Г.Я. Методы технического творчества. Рига: Лиссма, 1972.

9. Антонов А.В. Психология изобретательского творчества. - Киев: Вища школа, 1978.

10. Грамп Е.А. Функционально-стоимостной анализ: сущность, теоретические основы, опыт применения за рубежом. - М.: Информэлектро, 1980.

11. Карпунин М.Г., Майданчик Б.И. Функционально-стоимостной анализ в электротехнической промышленности. - М.: Энергоатомиздат, 1984.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные приемы устранения технических противоречий и примеры технических решений

1 Принцип дробления . Разделить объект на части, выполнить разборным, увеличить степень дробления.

Гайка (авт.св. № 742639), в которой резьба и корпус выполнены раздельными деталями, снимается с болта без свинчивания - достаточно снять корпус и резьбовая часть сама распадается.

2 Принцип вынесения . Отделить от объекта мешающую часть (свойство) или выделить единственно нужную.

3 Принцип местного качества. Перейтиот однородной структуры объекта (процесса) к неоднородной. Разные части объекта должны иметь разные функции и характеристики, в наибольшей мересоответствующие их работе.

Изнашиваемые участки деталей машин, рабочего инструмента (валков прокатных станов) наплавляют дорогим износостойким сплавом, увеличивая их долговечность.

4 Принцип асимметрии. Перейти от симметричной формы к асимметричной.

Прокатка биметаллических полос в валках разного диаметра, вращаемых с разными угловыми скоростями, обеспечивает улучшение качества продукции. При этом валок меньшего диаметра устанавливают со стороны компонента с более высоким пределом текучести (авт.св. № 508380).

5 Принцип объединения . Соединить (объединить) в пространстве или времени однородные или смежные операции (объекты).

Значительного повышения производительности сортового прокатного стана достигают одновременной прокаткой нескольких профилей из одной заготовки (пат. Англии № 1040119). Например, из швеллера можно получить два уголковых профиля.

6 Принцип универсальности . Объект выполняет функции других объектов (тех, в которых теперь нет нужды).

Вместо отдельного электродвигателя, приводящего во вращение нажимные винты устройства регулирования расстояния между валками прокатного стана, предложено их привод осуществлять от главного станового двигателя, вращающего прокатные валки (пат. ЧССР № 120705).

Ручка портфеля может одновременно служить эспандером (авт.св. № 187961).

7 Принцип «матрешки» . Один объект размещен внутри другого, проходит сквозь полость в другом объекте, другой - внутри третьего и т.д.

В шариковой ручке-указке, корпус которой состоит из выдвигаемых телескопических трубок, объединены одновременно принцип «матрешки» и принцип универсальности.

Кузов самосвала-полуприцепа выполнен из двух частей, телескопически входящих друг в друга, - груз из такого самосвала вываливается лучше (авт.св. № 712309).

8 Принцип антивеса. Компенсировать вес объекта соединением с другими объектами, обладающими подъемной силой, или взаимодействие со средой (за счет аэро-, гидродинамических и других сил).

9 Принцип предварительного напряжения. Заранее придать объекту деформации (напряжения), противоположные нежелательным.

Если при навивке пружины одновременно закручивать вокруг своей оси и проволоку, то полученная таким образом предварительно-напряженная пружина «двойной» закрутки по своим механическим показателям намного превосходит изготовленные обычным способом (авт.св. № 316509).

10 Принцип предварительного исполнения. Заранее выполнить требуемое изменение объекта (полностью или частично), расставить объекты так, чтобы они могли вступить в действие с минимальными затратами времени на их доставку.

С целью повышения излучательной способности факела в мартеновской печи газ в горелку подают до температуры 600-700°С (авт.св. № 235053).

11 Принцип «заранее подложенной подушки». Компенсировать невысокую надежность объекта подготовленными аварийными средствами.

С целью быстрого залечивания места среза на дереве, на его ветвь (до спиливания) ставят сжимающее кольцо, что является сигналом накопления в этом «больном» месте питательных и лечащих веществ (авт.св. № 456594).

В ядовитые химические вещества заранее еще при изготовлении добавляют присадки, уменьшающие опасность отравления (авт.св. № 246626).

12 Принцип эквипотенциальности. Изменить условия работы так, чтобы не приходилось поднимать или опускать объект.

Предложен контейнеровоз (авт.св. № 110661), в котором груз не поднимается в кузов, а лишь устанавливается гидроприводом на опорную скобу. Это позволяет обходится без крана и перевозить более высокие контейнеры.

13 Принцип «наоборот». Вместо действия, диктуемого условиями, осуществить обратное действие; сделать движущуюся часть неподвижной, а неподвижную - движущейся; перевернуть объект.

Процесс вибрационной очистки металлических изделий в абразивной среде упрощается, если вибрационное движение сообщать не среде, а обрабатываемой детали (авт.св. № 184649).

В устройстве для тренировки пловцов (авт.св. № 187577) пловец остается на месте, а ему навстречу подается вода.

При отливке крупногабаритных тонкостенных деталей по мере заполнения формы жидким металлом, поступающим сверху из неподвижного питателя (чаши), форма движется вниз (авт.св. № 109942).

14 Принцип сфероидальности. Перейти от прямолинейных частей объекта к криволинейным, от плоских поверхностей к сферическим; использовать ролики, шарики, спирали.

Устройство для вварки труб в трубную решетку имеет электроды в виде катящихся шариков (пат. ФРГ № 1085073).

15 Принцип динамичности. Характеристики объекта (процесса) должны меняться так, чтобы быть оптимальными на каждом этапе работы, разделить объект на перемещающиеся относительно друг друга части; неподвижный объект сделать подвижным.

Смазку валков прокатного стана осуществляют только при наличии металла в клети (пат. Англ. № 1287244).

16 Принцип частичного или избыточного решения. Если трудно получить 100% требуемого действия, надо получить чуть меньше или чуть больше.

При покраске цилиндрических деталей на них с избытком подают краску (окунают в ванну), а затем вращением детали (авт. св. № 242714) лишнюю краску удаляют.

17 Принцип перехода в другое измерение. Увеличить число степеней свободы объекта перейти от движения по линии, в одном измерении, к движению в нескольких измерениях, по плоскости, в пространстве; применить многоэтажную компоновку вместо одноэтажной, использовать обратную сторону поверхности.

Для хранения бревен в воде предложено их формировать в пучки диаметром, превышающим длину, и устанавливать в вертикальном, положений (авт. св. №236816).

18 Принцип использования механических колебаний. Привести объект в колебательное движение; изменить частоту; использовать резонансные и ультразвуковые частоты.

При гидросбиве окалины очистка заготовок происходит более эффективно, если на нее подают пульсирующую струю жидкости с регулируемой частотой и амплитудой колебаний (авт. св. № 611699).

19 Принцип периодического действия. Перейти от непрерывного действия к периодическому, изменить периодичность.

С целью увеличения теплообмена в камере горения газ в газовую или газомазутную горелку подают импульсами (авт. св. № 248131).

20 Принцип непрерывности полезного действия. Вести работу непрерывно, устранить холостые и промежуточные ходы; перейти от возвратно-поступательного к вращательному движению.

Производительность обработки отверстий можно повысить, применяя сверла (зенкера), режущие кромки которых позволяют вести обработку как при прямом, так и при обратном ходе инструмента (авт. св. № 262582).

21 Принцип «проскока». Преодолеть отдельные, в том числе вредные и опасные, стадии процесса на повышенной скорости.

22 Принцип «обратить вред в поль зу». Использовать вредные факторы для получения положительного эффекта; усилить вредный фактор до такой степени, чтобы он перестал быть таковым; компенсировать один вредный фактор другим.

Чтобы ускорить восстановление сыпучести и снизить трудоемкость, смерзшиеся насыпные материалы подвергают воздействию сверхнизких температур (авт. св. № 409938).

23 Принцип обратной связи. Ввести обратную связь, если она уже есть - изменить ее.

24 Принцип «посредника». Использовать промежуточный объект-переносчик.

Мелкую окалину и ржавчину можно адсорбировать снегом, который подают на поверхность полосы, а затем смывают водой (пат. Японии № 40-1721).

25 Принцип самообслуживания. Объект должен сам себя обслуживать, выполнять вспомогательные и ремонтные работы, использовать отходы вещества, энергии.

Для повышения стойкости корпуса дробемета его облицовочные износостойкие плиты выполнены в виде магнитов, удерживающих на своей поверхности защитный слой дроби, постоянно обновляющийся в процессе работы агрегата (авт. св. № 261207).

26 Принцип копирования. Вместо недоступного, сложного, дорогостоящего, неудобного или хрупкого объекта использовать его упрощенные и дешевые копии, в том числе оптические видимые инфракрасные и ультрафиолетовые, в измененном масштабе и т.д.

Для исследования тепловых явлений в твердых, жидких и газообразных средах используют фотоснимки нагретого предмета или среды, отснятые на негативную пленку или пластинки, чувствительные к инфракрасным лучам (авт.св. № 947734).

27 Принцип замены дорогой долговечности на дешевую недолгове ч ность. Заменить дорогой объект набором дешевых, поступившись при всём этом некоторыми качествами (например, долговечностью).

28 Принцип замены механической схемы. Заменить механическую схему электрической, оптической, тепловой, акустической или «запаховой»; использовать электрические, магнитные и электромагнитные поля для взаимодействия с объектом; перейти от стационарных полей к изменяющимся.

Магнитное поле, используемое вместо механического воздействия для направления движения тонкой полосы, выходящей из прокатного стана (авт. св. № 501789), не оставляет следов на ее поверхности и не портит ее.

29 Принцип использования пневмо- и гидроконструкций. Вместо твердых частей объекта использовать газообразные и жидкие: надувные и гидронаполняемые, воздушную подушку, гидростатические и гидрореактивные.

Быстрый монтаж и демонтаж пути в труднодоступных местах можно обеспечить с помощью направляющих -- наполненных сжатым воздухом эластичных шлангов, установленных в промежуточных опорах (авт. св. № 247109).

30 Принцип использования гибких оболочек и тонких пленок. Вместо объемных конструкций использовать гибкие оболочки и тонкие пленки, изолировать с их помощью объект от внешней среды.

Ускорить сушку различных изделий можно, применив формы -опоры, покрытые тонкими токопроводящими полимерными пленками, через которые пропускают ток (авт. св. № 183624).

31 Принцип использования пористых материалов. Сделать объект или его части пористыми, заполнить поры каким-нибудь веществом.

Добавки в жидкий металл вносят с помощью огнеупора, пропитанного материалом добавки (авт. св. № 283264).

32 Принцип изменения окраски. Изменить окраску или степень прозрачности объекта или внешней среды, использовать красящие добавки, меченные атомы.

Прозрачная повязка позволяет наблюдать рану, не снимая повязки (пат. США №3425412).

33 Принцип однородности. Объекты, взаимодействующие с данным, должны быть сделаны из того же материала (или близкого к нему по свойствам).

Для улучшения смазки охлаждаемого подшипника скольжения при повышенных температурах в качестве смазывающего вещества берут тот же материал, что и материал вкладыша подшипника, (авт. св. № 234800).

34 Принцип отброса или регенерации частей. Выполнившая свое назначение или ставшая ненужной часть объекта должна быть отброшена (растворена, испарена и т.д.) или видоизменена; расходуемые части должны восстанавливаться в ходе работы.

Винтовые микропружины навивают на оправку из эластичного материала, которую затем удаляют, погружая вместе с пружиной в состав, растворяющий эластичный материал (авт. св № 222322).

35 Принцип изменения физико-химических параметров объекта. Изменить агрегатное состояние объекта, химический состав; концентрацию или консистенцию, степень жидкости, температуру, объем.

Капли воды, вводимые в струю охлажденного газа, направленную на деталь, мгновенно замерзают и, превратившись в ледяные шарики, обрабатывают поверхность детали не хуже дроби (авт. св. № 715295).

36 Принцип использования фазовых переходов. Использовать изменение параметров, происходящее при фазовых переходах изменение объема, выделение или поглощение тепла и т. д.

Заглушка для герметизации трубопроводов и горловин, с целью упрощения конструкция, выполнена в виде стакана с легкоплавким металлическим сплавом, расширяющимся при затвердевании и обеспечивающим герметичность соединения (авт. св. №319806).

37 Принцип использования термического расширения . Использовать термическое расширение и сжатие материалов, применить материалы с разными коэффициентами термического расширения.

38 Принцип использования сильных окислителей. Вводить обогащенный воздух или кислород, воздействовать на них ионизирующими излучениями, применять озонированный кислород.

Для повышения качества и производительности плазменной резки нержавеющих сталей в качестве режущего газа используют чистый кислород (авт. св. № 185418).

39 Принцип изменения степени инертности. Заменить обычную среду нейтральной, ввести в объект нейтральные части и добавки, вести процесс в вакууме.

Надежно предотвратить возгорание хлопка в хранилище можно путем обработки его инертным газом при транспортировке к месту хранения (авт. св. № 270171).

40 Принцип использования композиционных материалов . Перейти от однородных материалов к композиционным.

Шум работающего двигателя можно заглушить, заполнив корпус водоэмульсионной пеной (авт. св. № 473843).

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ - 77)Часть 1 Выбор задачи1.1 Определить конечную цель решения задачи.1.1.1 Какую характеристику объекта надо изменить?1.1.2 Какие характеристики объекта заведомо нельзя менять при решении задачи?1.1.3 Какие расходы снизятся, если задача будет решена?1.1.4 Каковы (примерно) допустимые затраты?1.1.5 Какой главный технико-экономический показатель надо улучшить?1.2 Проверить обходной путь. Допустим, задача принципиально нерешима: какую другую задачу надо решить, чтобы получить требуемый конечный результат?1.2.1 Переформулировать задачу, перейдя на уровень надсистемы, в которую входит данная в задаче система.1.2.2 Переформулировать задачу, перейдя на уровень подсистем (веществ), входящих в данную в задаче систему.1.2.3 На трех уровнях (надсистема, система, подсистема) переформулировать задачу, заменив требуемое действие (или свойство) обратным.1.3 Определить, решение какой задачи целесообразнее -- первоначальной или одной из обходных. Произвести выбор.Примечание. При выборе должны быть учтены факторы объективные (каковы резервы развития данной в задаче системы) и субъективные (на какую задачу взята установка -- минимальную или максимальную).1.4 Определить требуемые количественные показатели.1.5 Увеличить требуемые количественные показатели, учитывая время, необходимое для реализации изобретения.1.6 Уточнить требования, вызванные конкретными условиями, в которых предполагается реализация изобретения.1.6.1 Учесть особенности внедрения, в частности степень сложности решения.1.6.2 Учесть предполагаемые масштабы применения.1.7 Проверить, решается ли задача прямым применением стандартов на решение изобретательских задач. Если ответ получен, перейти к 5.1. Если ответа нет, перейти к 1.8.1.8 Уточнить задачу, используя патентную информацию.1.8.1 Каковы (по патентным сведениям) ответы на задачи, близкие к данной?1.8.2 Каковы ответы на задачи, похожие на данную, но относящиеся к ведущей отрасли техники?1.8.3 Каковы ответы на задачи, обратные данной?1.9 Применить оператор РВС.1.9.1 Мысленно меняем размеры объекта от заданной величины до 0. Как теперь решается задача?1.9.2 Мысленно меняем размеры объекта от заданной величины до?. Как теперь решается задача?1.9.3 Мысленно меняем время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до 0. Как теперь решается задача?1.9.4 Мысленно меняем время процесса (или скорость движения объекта) от заданной величины до оо. Как теперь решается задача?1.9.5 Мысленно меняем стоимость (допустимые затраты) объекта или процесса от заданной величины до 0. Как теперь решается задача?1.9.6 Мысленно меняем стоимость (допустимые затраты) объекта или процесса от заданной величины до?. Как теперь решается задача?Часть 2. Построение модели задачи2.1 Записать условия задачи, не используя специальные термины.Примеры А. Шлифовальный круг плохо обрабатывает изделия сложной формы с впадинами и выпуклостями, например, ложки. Заменять шлифование другим видом обработки невыгодно, сложно. Применение притирающихся ледяных шлифовальных кругов в данном случае слишком дорого. Не годятся и эластичные надувные круги с абразивной поверхностью -- они быстро изнашиваются. Как быть?2.2 Выделить и записать конфликтующую пару элементов. Если по условиям задачи дан только один элемент, перейти к шагу 4.2.Правило 1. В конфликтующую пару элементов обязательно должно входить изделие.Правило 2. Вторым элементом пары должен быть элемент, с которым непосредственно взаимодействует изделие (инструмент или второе изделие).Правило 3. Если один элемент (инструмент) по условиям задачи может иметь два состояния, надо взять то состояние, которое обеспечивает наилучшее осуществление главного производственного процесса (основной функции всей технической системы, указанной в задаче).Правило 4. Если в задаче есть пары однородных взаимодействующих элементов (А 1 , А 2 ... и Б 1 , Б 2 ...), достаточно взять одну пару (А 1 Б 1).Примеры А. Изделие - ложка. Инструмент, непосредственно взаимодействующий с изделием, - шлифовальный круг.2.3 Записать два взаимодействия (действия, свойства) элементов конфликтующей пары: имеющееся и то, которое надо ввести; полезное и вредное.Примеры А.1 Круг обладает способностью шлифовать. 2 Круг не обладает способностью приспосабливаться к криволинейным поверхностям.2.4 Записать стандартную формулировку модели задачи, указав конфликтующую пару и техническое противоречие.Примеры А Даны круг и изделие. Круг обладает способностью шлифовать, но не приспосабливается к криволинейной поверхности изделия.Часть 3 Анализ модели задачи3.1 Выбрать из элементов, входящих в модель задачи, тот, который можно легко изменить и т. д.Правило 5. Технические объекты легче менять, чем природные.Правило 6. Инструменты легче менять, чем изделия.Правило 7. Если в системе нет легко изменяемых элементов, следует указать «внешнюю среду».Примеры А Форму изделия нельзя менять: плоская ложка не будет держать жидкость. Круг можно менять (сохраняя его способность шлифовать)-- таковы условия задачи.3.2 Записать стандартную формулировку ИКР (идеального конечного результата).Элемент (указать выбранный на шаге 3.1) сам (сама, само) устраняет вредное взаимодействие, сохраняя способность выполнять (указать полезное взаимодействие).Правило 8. В формулировке ИКР всегда должно быть слово «сам» («сама», «само»).Примеры А Круг сам приспосабливается к криволинейной поверхности изделия, сохраняя способность шлифовать.3.3 Выделить ту зону элемента (указанного на шаге 3.2), которая не справляется с требуемым по ИКР комплексом двух взаимодействий. Что в ней -- вещество, поле? Показать эту зону на схематическом рисунке, обозначив ее цветом, штриховкой и т. п.Примеры А Наружный слой круга (внешнее кольцо, обод); вещество (абразив, твердое тело).3.4 Сформулировать противоречивые физические требования, предъявляемые к состоянию выделенной зоны элемента конфликтующими взаимодействиями (действиями, свойствами).3.4.1 Для обеспечения (указать полезное взаимодействие или то взаимодействие, которое надо сохранить) необходимо (указать физическое состояние: быть нагретой, подвижной, заряженной и т. д.).3.4.2 Для предотвращения (указать вредное взаимодействие или взаимодействие, которое надо ввести) необходимо (указать физическое состояние: быть холодной, неподвижной, незаряженной и т. д.).Правило 9 Физические состояния, указанные в п.п. 3.4.1 и 3.4.2 должны быть взаимопротивоположными.Примеры А. 3.4.1 Чтобы шлифовать, наружному слою круга надо быть твердым (или жестко связанным с центральной частью круга для передачи усилий).3.4.2 Чтобы приспосабливаться к криволинейным поверхностям изделия, наружному слою круга не надо быть твердым (или не быть жестко связанным с центральной частью круга).3.5 Записать стандартные формулировки физического противоречия.3.5.1 Полная формулировка: (указать выделенную зону элемента) должна (указать состояние, отмеченное на шаге 3.4.1), чтобы выполнять (указать полезное взаимодействие), и должна (указать состояние, отмеченное на шаге 3.4.2), чтобы предотвращать (указать вредное взаимодействие).3.5.2 Краткая формулировка: (указать выделенную зону элемента) должна быть и не должна быть.Примеры А. 3.5.1 Наружный слой круга должен быть твердым, чтобы шлифовать изделие, и не должен быть твердым, чтобы приспосабливаться к криволинейным поверхностям изделия.3.5 2 Наружный слой круга должен быть и не должен быть.Часть 4 Устранение физического противоречия4.1 Рассмотреть простейшие преобразования выделенной зоны элемента, т.е. разделение противоречивых свойств.4.1.1 В пространстве.4.1.2 Во времени.4.1.3 Путем использования переходных состояний, при которых сосуществуют или попеременно появляются противоположные свойства.4.1.4 Путем перестройки структуры: частицы выделенной зоны элемента наделяются имеющимся свойством, а вся зона в целом -- требуемым (конфликтующим) свойством.Если получен физический ответ (т.е. выявлено необходимое физическое действие), перейти к 4.5, а если нет -- перейти к 4.2.Примеры А Стандартные преобразования не дают очевидного решения задачи А, хотя, как мы увидим дальше, ответ близок 4.1 (4.1.2 и 4.1.4).4.2 Использовать таблицу типовых моделей задач и вепольных преобразований. Если получен физический ответ, перейти к 4.4, а если нет -- перейти к 4.3.Примеры А. По типовому решению вещество В 2 надо развернуть в веполь, введя поле П и добавив В 3 или разделив В 2 на две взаимодействующие части. (Идея разделения круга начала формироваться на шаге 3.3. Но если просто разделить круг, наружная часть улетит под действием центробежной силы. Центральная часть круга должна крепко держать наружную часть и в то же время должна давать ей возможность свободно изменяться...). Далее по типовому решению желательно перевести веполь (полученный из В 2) в феполь, т.е. использовать магнитное поле и ферромагнитный порошок. (Это дает возможность сделать наружную часть круга подвижной, меняющейся и обеспечивает требуемую связь между частями круга).4.3 Использовать таблицу применения физических эффектов и явлений. Если получен физический ответ, перейти к 4.5, а если нет -- перейти к 4.4.Примеры А По таблице подходит замена «вещественных» связей «полевым» путём использования электромагнитных полей.4.4 Использовать таблицу основных приемов устранения технических противоречий. Если до этого получен физический ответ, использовать таблицу для его проверки.Примеры А По условиям задачи А надо улучшить способность круга притираться к изделиям разной формы (адаптация). Известный путь-- использовать набор разных кругов. Проигрыш -- потери времени на смену и подбор кругов (снижение производительности).4.5 Перейти от физического ответа к техническому: сформулировать способ и дать схему устройства, осуществляющего этот способ.Примеры А. Центральная часть круга выполнена из магнитов. Наружный слой состоит из ферромагнитных частиц или абразивных частиц, спеченных с ферромагнитным. Такой наружный слой будет принимать форму изделия. В то же время он сохранит твердость, необходимую для шлифовки.Часть 5 Предварительная оценка полученного решения5.1. Провести предварительную оценку.Контрольные вопросы:5.1.1 Обеспечивает ли полученное решение выполнение главного требования ИКР («Элемент сам...») ?5.1.2 Какое физическое противоречие устранено (и устранено ли) полученным решением?5.1.3 Содержит ли полученная система хотя бы один хорошо управляемый элемент? Какой именно? Как осуществлять управление?5.1.4 Годится ли решение, найденное для «одноцикловой» модели задачи, в реальных условиях со многими «циклами»?Если полученное решение не удовлетворяет хотя бы одному из контрольных вопросов, вернуться к 2.1.5.2 Проверить (по патентным данным) формальную новизну полученного решения.5.3 Какие подзадачи могут возникнуть при технической разработке полученной идеи? Записать возможные подзадачи -- изобретательские, конструкторские, расчетные, организационные.Часть 6. Развитие полученного ответа6.1 Определить, как должна быть изменена надсистема, в которую входит измененная система.6.2 Проверить, может ли измененная система применяться по-новому.6.3 Использовать полученный ответ при решении других технических задач.6.3.1 Рассмотреть возможность использования идеи, обратной полученной.6.3.2 Построить таблицу «расположение частей -- агрегатные состояния изделия» или таблицу «использованные поля -- агрегатные состояния изделия» и рассмотреть возможные перестройки ответа по их позициям. Часть 7 Анализ хода решения7.1 Сравнить реальный ход решения с теоретическим (по APИЗ). Если есть отклонения -- записать.7.2 Сравнить полученный ответ с табличными данными (таблица вепольных преобразований, таблица физических эффектов таблица основных приемов). Если есть отклонения -- записать.